Understanding Michael Porter - Joan Magretta

Référence : Understanding Michael Porter - Joan Magretta

Tout le sujet de Michael Porter a été l’étude de la compétition et des stratégies de compétition. Il a écrit des dizaines d’ouvrages sur le sujet, et appréhender son travail dans l’ensemble est un travail un peu trop ambitieux, quand on doit mener son activité, en parallèle.

L’objectif est donc d’appréhender la notion de stratégie, appliquée à la gestion d’entreprise, dans son ensemble, sans s’étendre sur d’autres sujets, pour être capable de distinguer une bonne démarche d’une autre. Autrement dit, l’idée est de voir qu’est-ce qu’une bonne stratégie, et non comment élaborer cette stratégie.

L’une des forces du travail de Porter est d’avoir réussi à faire le lien entre la théorie de l’économie et la pratique du business. L’économie conçoit des modèles abstraits pour représenter les entreprises, tandis que le business s’intéresse aux myriades de cas particuliers. Michael Porter a fait les deux. En se basant sur le meilleur des deux mondes, il a établi un ensemble de canevas basés sur des relations logiques fondamentales.

L’approche choisie consiste à étudier la compétition, puis la stratégie, car comprendre la première est requise pour appréhender, puis développer la seconde.

Qu’est-ce que la compétition?

La compétition porte sur la création de valeur, et pas sur le fait de battre ses compétiteurs. Les compétiteurs sont les entreprises avec lesquelles nous rivalisons dans notre secteur d’activité. Nous devons savoir où se place notre valeur dans ce secteur d’activité. Ces concepts de base sont ancrés dans les fondamentaux de l’économie et forment la base de réflexion pour toute stratégie opérante.

Compétition - avoir le bon état d’esprit

“La stratégie explique comment une organisation, face à la compétition, va réaliser une performance supérieure.”

Quand il est question de compétition, le premier réflexe est de penser à être le premier, et donc le meilleur. Selon Michael Porter, cette attitude nous entraîne en fait vers la médiocrité.

Contrairement à une compétition, ou un conflit, il peut y avoir plusieurs gagnants, dans le domaine du business, car il y a plusieurs façons de répondre à la demande des clients, donc plusieurs façons de gagner. En fait, en fonction des choix sur la stratégie, on va répondre différemment au besoin, mais aussi à différentes déclinaisons de ce besoin, et donc atteindre un public légèrement différent (ou éventuellement les mêmes personnes, mais dans un contexte différent). Par conséquent, l’idée même de “meilleur” devient inadaptée.

Par ailleurs, chercher à être le meilleur conduit à des travers par lesquels, soit on favorise un déséquilibre, soit au contraire, les offres convergent vers un modèle standard qui laisse de côté le fait que chaque individu a des besoins uniques. Du coup, nous nous retrouvons encombrés de produits qui répondent au mieux imparfaitement à nos besoins et pour lesquels nous aurons forcément payé trop cher. Du côté des entreprises, cela crée un marché particulièrement instable, où la perte de la pôle position peu avoir des conséquences dramatiques.

Selon Michael Porter, les entreprises devraient plutôt chercher à produire une valeur qui soit unique, sur le marché. L’idée est donc de choisir volontairement une voie différente de celle de la concurrence. Pas forcément pour lui voler des parts de marché, mais plutôt pour adresser des besoins spécifiques que la concurrence aurait manqué. Bien sûr, les entreprises manquant leur cible continueront d’échouer, mais ce mode de compétition laisse plus de place pour les entreprises qui réussissent. De plus, cela favorise l’innovation, vu que ça implique de constamment trouver de nouvelles idées.

Les cinq forces de la compétition pour le profit

La compétition ne se résume pas à se battre contre des rivaux. Elle ne consiste pas à gagner des parts de marché, mais à améliorer son profit. Les implications sur la compétition ne sont plus du tout les mêmes. Il ne s’agit plus de rivaux, mais plutôt d’acteurs, ou encore de joueurs dans un jeu vidéo d’aventure, où chacun aura une approche différente… Et pas forcément opposée à celle des autres.

Les cinq forces identifiées par Michael Porter permettent de définir la structure de l’industrie, c’est-à-dire comment il fonctionne, ce qui est créé, les valeurs partagées et la rentabilité de l’industrie (à partir du moment où celle-ci est assez mature).

Le canevas des cinq forces est un excellent point de départ, pour élaborer sa stratégie, car il permet d’expliquer les prix et coûts moyens, et en déduire la rentabilité que l’on peut espérer atteindre en se basant sur des faits actualisés, et non des intuitions.

Dans le canevas des cinq forces, chacune est pondérée du point de vue d’une entreprise déjà installée dans l’industrie, et relativement aux autres forces. Une force dominante aura ainsi plus de poids sur les prix et/ou les coûts (profit = prix - coûts).

Les clients

Que ce soit en cherchant des prix plus faibles, ou en souhaitant plus de fonctionnalités, les clients tirent la rentabilité vers le bas, car ils cherchent à accroître leur propre valeur. À l’intérieur d’un secteur donné, il peut y avoir différent segments, au marché, et il est important de bien définir les limites dans lesquels on souhaite se placer. De plus, il existe des conditions sous lesquels un client peut être disposé à payer plus, par exemple sous le coup de la nécessité, pour une qualité ou des services particuliers, etc.

Les fournisseurs

Que ce soit en négociant pour justifier un prix plus élevé, ou plus globalement, pour obtenir de meilleures conditions de vente, les fournisseurs vont réduire la rentabilité pour obtenir plus de valeur à leur profit. Ce point doit inclure tout ce qui fournit des produits ou services à l’entreprise, y compris son personnel. Autrement dit, le concept de fournisseur doit être pris à son plus large.

Autant pour les fournisseurs que les clients, ceux-ci auront d’autant plus de puissance, si:

• de taille conséquente (i.e. quel est le poid d’un client ou fournisseur donné, dans l’industrie);
• l’industrie est bien plus dépendante de ses fournisseurs que l’inverse;
• on peut facilement être remplacé;
• il y a peu de différence entre les produits proposés dans le secteur donné;
• client ou fournisseur peuvent produire eux-mêmes ce que nous produisons.

Les substitut

Ce sont les solutions alternatives pour obtenir un même service, mais ces alternatives sont issues d’un secteur différent. Les substituts peuvent imposer des contraintes, sur les tarifs que l’on peut proposer. Le fait de venir de secteurs différents les rend particulièrement difficiles à anticiper.

Les nouveaux

Ceux-ci font face à de nombreuses difficultés, pour s’insérer sur un marché déjà existant. Néanmoins, ils imposent des limites aux prix, car ils peuvent toujours tenter une entrée à moindre coût. Un nouvel entrant peut aussi jouer sur une meilleure qualité, une plus grande quantité, une innovation, etc. Autant d’aspects auxquels les acteurs déjà présents doivent rester attentifs pour maintenir la barre assez haute pour décourager les nouveaux arrivants.

Les rivaux

Plus la rivalité est forte, plus la rentabilité est faible, car les rivaux doivent investir dans des prix réduits, des innovations, etc. La rivalité est accrue s’il y a beaucoup d’acteurs, ou des acteurs de même gabarit, des difficultés pour quitter le marché, une croissance lente, etc. Attention cependant, la rivalité ne doit pas se faire sur les prix, car cela signifie que la différenciation ne se fait plus sur la nature de l’offre elle-même, et autant les prix que la qualité vont en pâtir.

On peut être tenté de chercher des forces supplémentaires, en fonction des particularités du marché sur lequel on opère, comme la croissance, la technologie, le gouvernement, ou d’éventuels produits complémentaires, mais ceux-ci agissent au final au travers de l’une des cinq forces identifiées par Porter.

Analyser l’industrie sur la base des cinq forces :

1. choisir le secteur sur la base des périmètres produit et géographique;
2. identifier les acteurs de chaque force, en les groupant par segment, si nécessaire;
3. les qualifier pour savoir qui est fort ou faible;
4. faire de même pour les forces elles mêmes pour identifier les faiblesses;
5. analyser les changements futurs et ceux que l’on peut anticiper;
6. à partir de toute cette analyse, voir où et comment se positionner, généralement pour combler une faiblesse. On peut également déterminer si on veut rentrer, sortir, ou évoluer sur un marché donné, car sa structure même évolue, au cours du temps.

La chaîne de valeur pour l’avantage compétitif

Avoir un avantage en matière de compétition sera directement lié à la performance financière, soit par des coûts réduits, soit par de meilleurs tarifs, soit les deux.

La performance d’une entreprise, ou unité de l’entreprise, mesuré sur le retour sur investissement dans le capital, doit être comparé avec les autres acteurs du même business, pour faire sens, et déterminer la performance de l’entreprise (si une entreprise est sur plusieurs businesses, chacune des unités qui la compose doit être évaluée sur son propre business, et la performance globale de l’entreprise sera évalué à part).

ROIC

Return On Invested Capital. C’est l’outil de base, pour mesurer la performance d’une entreprise, sur son marché / secteur d’activité. Il inclut la valeur créée pour les clients, prend en compte la rivalité, et l’usage des ressources.

La mesure de la performance permet de connaître le profit de l’entreprise, et donc de mesurer ses prix relatifs et ses coûts relatifs.

Prix relatif

Les clients sont prêts à payer plus pour une qualité supérieure, ou si le produit correspond précisément à leur besoin. Ils peuvent également être prêts à investir pour un gain de temps ou l’économie d’une tâche fastidieuse, ou encore pour des raisons de santé, d’éthique ou idéologiques, mais cela est beaucoup plus difficile à quantifier.

Coût relatif

Réduire les coûts est possible en réduisant les dépenses, ou en les optimisant. Il s’agit de trouver des moyens plus efficaces de créer, produire, fournir, vendre et maintenir nos produits et services.

Chaîne de valeur

Une bonne stratégie adresse à la fois la question du prix relatif, et celle du coût relatif, en optimisant l’un et l’autre. L’avantage compétitif consistera alors à assurer des coûts réduits, et/ou des tarifs élevés. Maintenant, ces performances doivent prendre en compte la multitude des activités d’une entreprise. La chaîne de valeur sera alors la succession des multiples activités (chacune productrice de valeur) nécessaires à la réalisation de chaque produit proposés par l’entreprise (définition, élaboration, production, vente, livraison, maintenance, suivi, etc.). Le système de valeur sera alors la notion un cran au dessus, concernant tout l’ensemble des activités mises en place pour fournir de la valeur aux clients. Les chaînes de valeurs qu’une entreprise mettra en place sera fortement influencée par celles de ses fournisseurs et clients. La chaîne de valeur permet alors d’identifier l’influence de chaque activité sur la stratégie de l’entreprise.

Analyser la chaîne de valeur

1. Identifier les façons les plus courantes d’organiser la chaîne de valeur, pour le secteur qui nous intéresse, et s’intéresser aux pratiques des concurrents qui divergent du canon, pour voir ce que celà leur apporte (ou non).
2. Comparer sa propre chaîne de valeur avec la norme de l’industrie. Ici une qualité est de chercher une approche différente de la norme, pour éviter de se retrouver dans une compétition pour être le meilleur.

NB : la suite nécessite de décomposer, autant au niveau de la chaîne de valeur, que de chaque activité, d’une part les coûts, et d’autre part les prix.

3. Identifier l’impact sur le prix de chaque activité de la chaîne de valeur pour trouver la meilleure façon de se différencier de la compétition.
4. De la même façon, identifier les impacts sur les coûts, avec une attention particulière sur les activités amenées à croître (et donc à coûter plus), et ce sera une analyse poussée de chaque activité, qui permettra d’identifier les améliorations potentielles.

Au final, prendre le temps d’analyser dans le détail la chaîne de valeur revient à mettre le focus précisément là où la valeur est produite afin d’en identifier les points forts, et capitaliser dessus.

Avantage compétitif

Apporter une différence entre prix relatif et coût relatif par le biais d’une différence dans les activités formant la chaîne de valeur. Cette différence peut être faite en maintenant une même configuration sur la chaîne de valeur, ce qui mène à une compétition pour elle le meilleur, destructrice de valeur. Elle peut être aussi menée via une configuration différente de la chaîne de valeur, nettement plus constructive, car elle mène à se différencier sur le marché pour être unique, et mener la compétition sur la stratégie.

Qu’est-ce que la stratégie?

De base, la stratégie se traduira par un plan, ou un programme, dont l’objectif sera de fournir une combinaison unique de valeur, au travers d’un choix d’activités différent des autres. Maintenant, l’important n’est pas de savoir comment sera formalisé notre stratégie, mais de savoir si elle pourra nous mener là où nous voulons aller, et Michael Porter nous amène à la soumettre à cinq tests :

• proposer une valeur distincte;
• une chaîne de valeur sur mesure;
• des choix différents de ceux de la concurrence;
• en adéquation avec la chaîne de valeur;
• assurant sa continuité sur le long terme.

Les trois dimensions de la stratégie

Ce sont trois thèmes que Porter a identifié très tôt dans ses analyses, et il s’agit du focus, de la différenciation et du leadership sur les coûts. Ce sont trois axes sur lesquels une entreprise doit placer un curseur représentant l’importance qu’elle y accorde. Elle doit avoir un axe dominant les autres, sans pour autant ignorer les autres : une stratégie unique est un savant mélange des trois.

Stratégie - créer de la valeur : le cœur

Fournir une valeur distincte et unique paraît évident, mais y arriver nécessite aussi la chaîne de valeur sur mesure. Les deux sont étroitement liés l’un à l’autre, mais aussi aux notions de structure de l’industrie et de l’avantage compétitif.

Définir une valeur distincte

Les clients

Ce point est le premier à adresser, car il ouvre la réponse aux deux autres sujets. L’idée est de choisir un segment (ou plusieurs) de clients suivant des critères bien précis, comme la démographie, la région, etc. permettant de toucher une clientèle unique, ou du moins bien spécifique, et de leur fournir un service unique.

Les besoins

Certaines entreprises basent leur stratégie sur le besoin à adresser, avant de s’intéresser aux clients, ce qui les amène généralement à couvrir plusieurs segments. C’est juste une affaire de choix, qui peut mener à une stratégie différente, et donc toujours bonne à prendre.

Les prix relatifs

Certaines entreprises choisissent de commencer par adresser un problème de prix, en réduisant par exemple leurs coûts, et ainsi définir leur clientèle et les besoins à partir du prix relatif.

Beaucoup d’exemples montrent que l’ensemble de la stratégie n’était pas définie dès le début, mais s’est affinée et développée au fil du temps. On peut donc commencer par l’un des trois axes, en fonction de l’étude du marché, puis développer les deux autres axes, et affiner l’ensemble par la suite, en fonction des résultats observés (i.e. une affaire d’agilité).

Définir une chaîne de valeur sur mesure

En toute logique, si on travaille sur une valeur unique, alors soit nous formerons une ou plusieurs activités différentes, soit nous formerons différemment nos activités. Si nous constituons notre chaîne de valeur à l’identique de la concurrence, alors nous fourniront la même valeur, et concourrons uniquement pour être le meilleur. Et personnaliser la chaîne de valeur peut aller jusqu’à sortir des standards du marché, pour trouver des idées innovantes, et obtenir une réelle valeur ajoutée. Obtenir une chaîne de valeur sur mesure, unique, implique de lui fixer des limites. Ces limites seront fixées par choix spécifiques, qui amèneront la chaîne de valeur à ne pouvoir proposer qu’une valeur bien spécifique. Ces choix forment ainsi la première ligne de défense, face à la concurrence. La proposition de valeur concerne essentiellement le client, tandis que la chaîne de valeur concerne essentiellement les opérations en interne mises en place pour servir cette valeur.

Remarque : des exemples données ressort également l’importance de l’engagement de chaque membre de l’entreprise, que ce soit par l’aspect moral, ou du fait d’avoir traversé des épreuves particulières ensemble; ils sont engagés sur de profondes valeurs communes.

Les compromis

Élaborer une stratégie nécessite de faire constamment des compromis. Ceux-ci sont l’un des piliers dans l’élaboration de la stratégie, et le troisième test : celui des choix distincts de ceux de la concurrence.

Le compromis, c’est choisir une voie plutôt qu’une autre, entre deux voies qui ne pourraient être maintenues simultanément, car elles sont non seulement différentes, mais mènent également à créer des produits inconsistants entre eux : ce serait totalement inefficace.

Motifs de compromis :

• fonctionnalités incompatibles (par exemple, dur de faire à la fois vite et de haute qualité);
• compromis entre les activités elles mêmes (une chaîne conçue pour livrer un produit à la semaine ne permettra pas de livraison à l’heure);
• image ou réputation inconsistante (connu pour un certain standing, la même enseigne aura du mal à se positionner sur du”fast food”).

Les compromis permettent de garantir un produit unique et une valeur unique, et donc qu’elle ne sera pas copiée à l’identique. Une compagnie peut toujours tenter de copier les choix d’une soit en les combinant à ses propres choix, soit en changeant carrément de stratégie. Les deux sont néanmoins très coûteux (le second pire que le premier), et pas seulement sur le plan financier.

Bien sûr, faire des choix implique de répondre “non” face à certaines options. Et cela vaut également (surtout) quand il s’agit d’ajouter de nouvelles fonctionnalités à son produit : il faut que ceux-ci restent en accord avec la stratégie initiale. Ce n’est pas à la stratégie de changer.

L’adéquation des activités de la chaîne de valeur entre eux

L’adéquation entre les activités est plus importante que la parfaite maîtrise d’une seule compétence considérée comme centrale à la production de la valeur, ou même un ensemble de compétences indépendantes les unes des autres. Une bonne stratégie s’appuie sur la connexion entre tous les éléments de la chaîne, pas seulement une partie. L’adéquation va ainsi magnifier les efforts sur la valeur et les bénéfices aquis grâce aux compromis pour bâtir une chaîne de valeur sur mesure et vraiment distinctive.

Cela va également garantir la qualité de la stratégie dans le temps, non seulement en qualité, mais aussi dans son caractère unique, car il est extrêmement complexe de copier tout l’enchevêtrement et les ajustements des activités mises en place… À moins d’y investir autant de temps (et l’adéquation des activités se forge au fil du temps).

L’adéquation se retrouve dans la façon par laquelle l’ensemble des activités sont traitées : cela affecte le coût de chacune de ces activités. Autrement dit, les choix sur une seule activité est fortement impactée par les choix des autres activités (loin des villes permet de plus grands magasins, donc un grand parking pour recevoir plus de monde, une méthode de vente adaptée au fait que les gens feront leurs courses en grand, etc. cf. Ikea). Les choix permettent ainsi d’optimiser l’ensemble, même si, pris individuellement, certains paraissent impertinents ou inefficaces.

L’adéquation peut être organisé en trois catégories :

• la consistance (les choix sont fait dans un même but, pour toutes les activités);
• les activités se complètent, voir se renforcent mutuellement;
• optimiser une activité permet de la substituer à une autre (optimisation des coûts).
• Ces trois catégories s’entremêlent souvent, lorsque l’entreprise entreprend ses optimisations.

Faciliter la stratégie avec la continuité dans le temps

Tous les éléments vus jusqu’à présent prennent du temps, pour être mis en place, d’où l’importance d’assurer une bonne continuité, dans le développement de sa stratégie. Cette continuité est d’autant plus importante qu’il faut suivre les évolutions du marché, des besoins, des technologies, innovations, etc. sans perdre le cap de la stratégie sur laquelle l’entreprise s’est développée.

La continuité agit dans le temps :

• elle permet de renforcer l’identité de l’entreprise (marque, réputation, et relation au client);
• elle aide les fournisseurs, partenaires, etc. à contribuer à l’avantage compétitif de l’entreprise (développer la relation au fil du temps);
• elle promeut l’adéquation entre les activités, et permet à l’entreprise de construire une chaîne de valeur unique et spécifique à sa stratégie (développement des compétences, et de l’implication des collaborateurs).

L’évolution de la stratégie, au fil du temps, est requise, mais les changements brutaux ont un coût exorbitant, par rapport aux éventuels bénéfices. Le plus important est de maintenir les valeurs centrales de l’entreprise, elles doivent rester constantes, tandis que la façon de les produire et fournir pourra faire l’objet de grandes innovations. L’idée est de constamment évoluer dans la façon d’accomplir ses valeurs.

Si la stratégie se planifie plusieurs années à l’avance, elle ne nécessite pas de connaître (ou même tenter de deviner) le futur. Il s’agit plutôt de trouver une clientèle dont les besoins devraient persister dans le temps. Après, il s’agit de prendre position sur ce qui nous attend, dans le futur, et de prendre ses décisions et aller de l’avant.

À noter, tout de même, qu’il peut être nécessaire de revoir sa stratégie de fond en comble. Il peut s’agir d’un changement radical dans les besoins des clients, une innovation avec un impact significatif dans les choix sous-jacents à la stratégie,… Dans ces cas, il s’agit surtout d’être attentif au marché, pour être capable de voir venir ces changements, et adapter sa stratégie en conséquence. D’après Michael Porter, des changements susceptibles de provoquer des modifications agressives de la stratégie restent néanmoins très rares.

À noter également que la stratégie définie la valeur que l’on souhaite produire, mais ne s’attarde pas sur les moindres détails permettant d’y arriver. Ceux-ci doivent pouvoir évoluer au fil du temps. Il faut rester au fait des bonnes pratiques, rester attentif aux innovations, et les intégrer intelligemment dans les processus déjà en place, pour en tirer les bénéfices sans perdre le caractère unique de la valeur produite. En d’autres termes, il est important de rester à l’affût de toute nouveauté, mais il est encore plus important de s’assurer qu’elle apporte un réel bénéfice à la valeur produite par l’entreprise, avant de réfléchir à comment l’intégrer sans altérer cette valeur.

La stratégie émerge des choix de l’entreprise, et évolue dans le temps. Il est possible de faire des analyses aussi poussées que l’on souhaite, mais l’environnement du marché évolue constamment, et il est impossible de tout anticiper, d’où l’aspect émergent de la stratégie. Là aussi, la stratégie doit tout de même reposer sur un cœur de valeurs solides et forgé tôt dans la création de l’entreprise, afin de s’assurer que les expérimentations restent centrées sur le développement de cette valeur. Au final, une bonne stratégie est une stratégie claire et parfaitement maîtrisée, pour savoir comment répondre aux changements.

Conclusion

• Analyse : les cinq forces, la chaîne de valeur, coût relatif et valeur sur le marché.
• Cartographie du marché : positionnement des acteurs actuels.
• Définir sa propre chaîne de valeur, distincte : faire les bons compromis, et tailler sa chaîne de valeur de sorte à définir une valeur qui soit unique pour le client. Une stratégie sur mesure ne satisfera jamais tous les clients. Il faudra faire des compromis, pour avoir une chaîne de valeur sur mesure, dans laquelle chaque activité reçoit une égale attention.
• Rester constamment à l’affût des évolutions du marché : changement dans les besoins du client, innovations, nouveaux entrants, etc. pour en tirer parti, ou s’adapter, sans sacrifier ses valeurs fondamentales. Inutile de chercher une parfaite maîtrise du futur. L’essentiel est de savoir évoluer au moment opportun.

Toute la stratégie, aussi bien travaillée soit-elle, doit être communiquée à, et comprise par chaque personne, au sein de l’entreprise. N’importe qui doit pouvoir trouver la réponse à des questions comme “qu’est-ce que nous représentons, en tant qu’entreprise? Qu’est-ce qui nous rend unique? Et en quoi sommes-nous unique?”. Et la stratégie doit être vue par tous, dans le marché, pour que tous voit en quoi l’entreprise est unique et distincte. La réaction logique des compétiteurs sera alors de trouver une voie différente, également unique et distincte, pour coexister sur le marché.