Agilité et Planning : je t’aime, moi non plus

Références

Incompatibilité ?

Mode agile est synonyme d’incertitude, tandis que se reposer sur un planning, c’est chercher à disposer de suffisament de contrôle pour s’assurer un minimum de confiance. Les deux sont donc antinomiques.

L’équipe et les parties prenantes doivent accepter l’incertitude, pour accepter le changement de paradigme. Pour envisager une intégration d’un mécanisme de planning, il faut en faire évoluer le concept, pour intégrer la notion d’incertitude.

“Aucun plan ne résiste au premier contact avec l’ennemi.” Helmut von Moltke

Un nouveau paradigme…

Passer d’un planning exhaustif, à un planning pertinent : c’est-à-dire que ce planning ne doit pas trop rentrer dans le détail, ne pas s’engager sur les détails.

Planning en couches

plusieurs niveaux de planning, plusieurs niveaux d’engagements (les couches dépendent de l’organisation) : * stratégie et portfolio, * produit et livraison, * l’itération et le quotidien.

On implique différentes personnes en fonction des couches, en fonction de leur domaine de compétence et de leurs attentes. Il faut également s’assurer de transmettre l’information d’une couche à une autre (et dans les deux sens). À chaque niveau, la responsabilité est partagée entre les parties prenantes (en les impliquant).

Planning vision, sur la base d’une vision partagée.

Stratégie et portfolio

Elle fourni la vision moyen / long terme, et repose sur les tendances marché.

Y sont impliqués : * la direction (produit et technique, pour la vision d’ensemble et la stratégie d’entreprise), * le marketing, et * les clients.

Cette couche repose sur des thèmes stratégiques, le portfolio d’epics et les initiatives.

Elle vise une amplitude allant de un à trois mois (Remarque : voir sur l’année, mais avec mise à jour tout les mois, ou trois mois ?).

Produit et livraison

Il s’agit d’une vision court à moyen terme, consistant à confronter les hypothèses à valider et le besoin client.

Y sont impliqués : * les experts technique, * le Scrum Master (et les PM/PO, mais ils sont propriétaires du produit), * les partenaires (le cas échéant), * le marketing, et * les clients.

Cette couche repose sur les epics, les fonctionnalités ou ensemble de fonctionalités. Elle correspond à des engagements à la semaine et/ou au mois.

Une Itération et le quotidien

Le système d’incrément de valeur renvoi à l’adaptation basée sur l’évolution du besoin client (via les retours).

Y sont impliqués l’ensemble de l’équipe produit (i.e. les techniques, le Scrum Master et le PO), ils sont coresponsable de l’itération.

Ces couches reposent sur les stories et leurs tâches techniques. Elles décrivent le travail quotidien et donnent de la visibilité à l’échelle de la semaine

Remarque : avec des sprints de 2~4 semaines, on peut redescendre une visibilité au mois, à ce niveau, avec ajustements à la semaine).

Ici nous nous appuyer sur l’idée selon laquelle “ceux qui font savent”.

Importance de la transparence

Les informations exploités, et ressortant des différentes couches, doivent être faciles à comprendre et à assimiler pour les personnes concernées (suivant la couche où nous nous trouvons), et facile à mettre à jour. La facilité permet de motiver à s’impliquer.

De la même façon, demander du feedback à l’équipe permet à ses membres se l’approprier.

Exemples d’un planning trimestriel construit avec l’équipe, * défini les objectifs et tâches sur le sprint en cours, * défini les objectifs sur trois sprints (avec éventuellement les premières tâches planifiées), et * définition des objectifs à prévoir sur les mois à venir (jusqu’à trois mois).

Conclusion

  • vision partagée,
  • donner du sens,
  • centré sur la valeur client / utilisateur,
  • transparence,
  • implication de chacun,
  • responsabilisation.