Vision et stratégie pour le lancement de son produit
Référence :
- https://bettermarketing.pub/what-is-go-to-market-gtm-strategy-and-how-to-plan-one-for-your-next-product-launch-772731ea6ba0
- https://medium.com/inherent-ventures/wtf-is-product-strategy-really-c96b167b5f0b
- https://bootcamp.uxdesign.cc/importance-of-product-vision-in-product-management-63d98dceba3d
Vision et stratégie définissent la direction que doit prendre notre produit pour le long terme. Il doit permettre, autant pour les acteurs du marchés, que pour les membres de l’équipe produit, de se projeter sur les années à venir, sur ce que va apporter le produit.
Vision
La vision se représente sous la forme d’une phrase simple et claire exprimant l’impact escompté de notre produit sur le marché, les opportunités qu’il adresse, qu’est-ce qui le rend différent (et meilleur) que les autres, quel valeur on vise, et qui en bénéficiera.
La vision doit être source d’inspiration pour les équipes et pour les clients potentiels. Elle doit traduire l’ambition pour notre produit, tout en restant quelque chose de réaliste.
Pour les équipes, elle doit permettre de comprendre la valeur qu’apporte le travail des membres, quels services doivent être développé, de quel façon, et comment les prioriser.
Notre futur produit adresse généralement un ensemble de difficultés que les clients rencontrent dans leur quotidien, ou un besoin latent du marché sur lequel nous évoluons.
Se positionner sur le marché
Identifier le bon segment
Choisir un seul segment permet de pouvoir se concentrer sur “la” façon dont notre produit sera perçu par ces clients et utilisateurs bien particuluers.
Le segment sera caractérisé par :
- son homogénéité : le type d’entreprise (taille et secteur d’actvité), leur région, etc.
- des postures similaires des clients les uns avec les autres : ils voient le produit dans une même catégorie, ont des attentes similaires, etc.
- les clients se positionnent sur le même secteur de marché.
Remarque : Connaître les cinq forces de Porter est un excellent atout pour identifier son positionnement sur le marché.
- rivaux : ceux fournissant déjà des services adressant le même besoin;
- partenaires et fournisseurs : ceux avec lesquels nous pourrons collaborer pour déléguer certaines fonctions du produit, ou sous-traiter, etc.;
- substituts : ceux fournissant un moyen alternatif, un contournement au problème;
- nouveaux entrants : ceux évoluant depuis un marché différent, ou de nouveaux acteurs, mais qui, d’une façon ou d’une autre, sont nouveaux sur le marché qui nous intéresse;
- clients : ceux pour qui nous souhaitons rendre service.
Se concentrer sur une niche
Réduire le scope de clients à cibler permet de réfléchir à une solution plus spécifique, et donc ayant plus de chance de succès. La spéclialisation sert ici d’amorce à partir de laquelle on pourra faire évoluer le produit, pour atteindre d’autres niches - voisines - au sein du même segment de marché.
Comment les clients vont nous voir ?
Une fois positionné sur le marché, il faut se positionner dans l’esprit des clients, c’est-à-dire dans quelle catégorie de produit le notre devrait être identifié pour atteindre sa cible. Le choix doit être mûrement réfléchit, car chaque catégorie possède ses propres règles.
Un bon moyen est de partir sur des échanges avec des clients potentiels, choisis dans la niche visée, et voir avec quels autres produits à leur disposition ils nous compare. Sur cette base, on va regarder dans quelle(s) catégorie(s) ceux-ci se situe, et ajuster notre stratégie en fonction.
Soit il faut revoir notre stratégie, car les règles spécifiques à la catégorie identifiée ne collent pas avec les points forts de notre produit, soit nous ajustons nos points forts pour nous intégrer dans cette catégorie.
Les services
Sur la base de notre vision, nous allons pouvoir identifier les principaux services que notre produit va fournir. Les services ainsi identifiés devront être priorisés en fonction des fonctionnalitési clés qui deviendront le cœur du produit, c’est-à-dire la façon dont nos services seront exposés au client.
Stratégie
L’objectif central de la stratégie est d’indiquer “comment” la vision pourra être accomplie.
D’un côté, elle indique l’approche choisie pour travailler nos solutions (technologie, marché visé, etc.). De l’autre côté, elle identifie les éléments clés de notre future produit pour savoir quoi traiter, et comment le traiter.
Identifier les risques
Lorsqu’on s’attèle à une opportunité, on doit identifier les principaux risques auxquels nous seront confrontés. L’idée est de partir des différentes hypothèses sur lesquelles repose notre analyse pour le produit, et d’identifier d’une part leur impact sur le produit, et d’autre part le degré d’incertitude.
Remarque : le Continuous Discovery fournit de bons outils, sur la façon d’identifier les opportunités et les hypothèses à évaluer.
Les impacts et incertitudes élevées forment alors un cadran de notre matrice où se trouvent les principaux risques à traiter. Au fil des progrès du produit, la répartition des risques va évoluer, de nouvelles opportunités, et donc hypothèses, vont également voir le jour, et la matrice devra donc être régulièrement mise à jour.
La feuille de route
Si notre vision nous mène à 5 ans dans le futur, il nous faut établir des jalons parcourir toute la route que cela représente.
Sur la base de l’analyse de risque, on identifie déjà les premiers sujets à traiter. Les thèmes majeurs issues de la vision de notre produit donne également l’axe à suivre pour faire évoluer notre produit.
On pourra ensuite évaluer les grandes phases de développement de notre produit :
- lancement (première année, et les éléments clés du produit à mettre en place pour initier notre produit);
- croissance (horizon 2 à 3 ans, et les moyens pour péreniser notre produit);
- expansion (à plus long terme, et la façon dont notre produit va s’étendre, sur le marché).
Sur le lancement, il est important de privilégier l’expérience utilisateur, donc les interfaces entre le produit et nos futurs utilisateurs, et l’intégration des composants clés, c’est-à-dire les premières fonctionnalités à intégrer.
Les objectifs de croissance et d’expansion permettent ensuite de se fixer des objectifs à plus long terme. Ces objectifs pourront être accompagnés de métriques permettant de suivre la progression du produit à plus grande échelle que celle des fonctionnalités développées à chaque itération.
Le lancement
À plus court terme, on va ensuite identifier les premières fonctionnalités à intégrer au produit pour assurer son lancement. Sur la base de ces éléments, on va travailler sur la façon dont le produit va être vendu, c’est-à-dire la communication qui va être faite. Nous devons également intégrer les choix stratégiques sur la façon dont va se dérouler le lancement, l’exploitation et la croissance (i.e. techniquement, comment on gère l’arrivée des utilisateurs) du produit. On retrouve donc les aspects commerciaux et d’exploitation de notre produit sur la stratégie à moyen-court terme (de l’ordre de un à deux ans).
Le financement
La démarche stratégique doit également identifier comment notre produit va nous rapporter des revenus. Cela inclut le modèle économique choisit (achat du produit, de services autour de notre produit, sur la base de publicités, etc.).
Quel canal emprunter pour atteindre les clients ?
Publicités, le bouche à oreille (viralité), par le référencement, la vente directe, les partenariats, …
Il existe diverses façons pour atteindre le client. Le choix de la stratégie dépend de la façon dont notre produit se développe. Par exemple, un produit fournissant beaucoup de contenu pourra se faire sa place via le référencement, s’il est fondé sur le réseau des utilisateurs, alors le bouche à oreille sera un bon vecteur, etc.
Cycle de croissance et investissement
L’idée est que, une fois le canal choisit, celui-ci s’alimente automatiquement. Par exemple, des utilisateurs atteints par le bouche à oreille vont à leur tour communiquer autour d’eux, tandis que le référencement va s’accroître de lui-même si le produit est alimenté par les utilisateurs touchés par le biais du référencement.
Une bonne stratégie, avec un usage pertinent des différents canaux, permet de renforcer l’effet de cycle de croissance. Avec un bon cycle de croissance, il devient possible d’adapter ses investissements, pour assurer la feuille de route que nous avons fixé pour notre produit, et ainsi entretenir et développer notre clientèle. Un produit vivant va en effet atteindre d’autant plus de monde qu’il restera attractif, sur le marché.
Initialiser le cycle
Pour pouvoir initier le cycle, il faut déjà construire une première base d’utilisateurs. Ceux-ci seront précieux pour obtenir les premiers retours, pour affiner notre stratégie produit, en plus de lancer notre cycle.
Mais pour atteindre les premiers utilisateurs, il faut communiquer. Et pour cela, plusieurs voies sont possibles : contacter des influenceurs, présenter son produit à des événements, faire sa promotion en ligne, ou de la publicité dans les médias, passer par son réseau personnel, etc.