Introduction au modèle

Nouveau paradigme

Management 1.0 -> approche « top-down » structurée autour de la hiérarchie de l’entreprise. Les responsabilités sont concentrées en haut de la hiérarchie, tandis que le bas de l’échelle a relativement peu de connaissance de la valeur qu’il produit.

Management 2.0 -> version évoluée, avec l’intégration d’outils et processus « modernes », voire « agiles ». L’organisation reste très verticale, même si les évolutions apportent parfois des bénéfices à l’organisation de l’entreprise en elle-même.

Management 3.0 -> gestion des personnes, de leurs relations et de l’organisation, basée sur la théorie des systèmes complexes. Cette théorie, issue du monde scientifique, s’est d’abord appliquée aux mathématiques, à la biologie, puis à l’économie et la sociologie. L’idée de base de cette théorie est que toute organisation est structurée en réseaux, ce qui implique que la gestion des collaborateurs d’une entreprise passe d’abord par les individus et leurs relations. L’idée qui en découle est de voir l’entreprise avant tout comme un organisme vivant.

Appeler ce nouveau modèle d’organisation « Management 3.0 » vise à imprimer un changement majeur dans la vision de l’organisation d’entreprise, comme la version majeure d’un logiciel implique généralement une évolution majeure de ce logiciel.

Leadership et vision

La notion de leadership est mise en avant dans la définition du Management 3.0. Ce terme désigne un individu, quelque soit sa position dans l’entreprise, susceptible d’inspirer ses collaborateurs, et de leur donner une direction. Un leader n’a pas d’autorité ou de pouvoir par lui-même.

Celà ne retire pas de l’entreprise la nécessité d’avoir une direction, pour avoir une vision et une stratégie apportant précisément une direction à l’entreprise. L’entreprise ne repose pas exclusivement sur la bonne volonté et les valeurs partagées par les collaborateurs. Dans l’absolu, la direction de l’entreprise concerne plus les parties prenantes extérieures à l’entreprise, intéressées à la valeur qu’elle produit. De leur côté, les collaborateurs de l’entreprise peuvent s’auto organiser ou s’appuyer sur une hiérarchie, suivant leurs préférences et besoins, et non pas parce que l’un serait bon et l’autre mauvais. À noter néanmoins que le leadership est nécessaire pour les dirigeants de l’entreprise.

La communication se propage via le réseau, les autorisations via la direction. L’entreprise a besoin des deux, pour fonctionner.

Avec l’émergence et le développement des méthodologies agiles à l’adresse des équipes techniques, il fallait ajouter une approche agile de la gestion d’équipe … agile -> Il s’agit de développer une approche agile de la gestion de l’entreprise et des individus la composant.

Les piliers du modèle de Management 3.0

• Les individus et leur importance au sein de l’organisation.
• Leur implication par la délégation.
• Leur alignement sur la base d’un cadre, et d’objectifs clairs.
• Les compétences et la discipline nécessaires pour atteindre les objectifs, et le développement de ces compétences.
• La structure permettant des échanges efficaces entre les équipes et les individus.
• L’amélioration continue, pour constamment anticiper les risques d’échecs.

Théorie des systèmes complexes

La causalité

L’idée de la causalité repose sur celle du déterminisme, selon lequel un événement donné engendre inévitablement un ensemble de conséquences, déterminées par l’environnement dans lequel l’événement a lieu (lois de la nature) et l’événement lui-même. En matière scientifique, la notion de causalité permet de prédire un nombre conséquent d’événements. En informatique, il permet de concevoir des logiciels dont nous sommes capables de prédire le comportement. Cependant, la causalité ne suffit pas à anticiper des événements complexes, comme la météo, la meilleure combinaison de fonctionnalités, le temps et les moyens nécessaires pour concevoir un bon logiciel, ou le comportement des individus.

La complexité

La complexité découle de l’interaction entre un système et son environnement. Celui-ci ne compte pas forcément beaucoup d’autres systèmes pour faire de l’ensemble un système complexe, mais suffit à produire un comportement complexe. Un certain nombre de systèmes complexes sont abordés par la théorie des systèmes dynamiques, la théorie du chaos, la théorie des réseaux, la théorie du jeu, etc. Ils expliquent en quoi un système complexe ne peut pas être prédit. Ces théories apportent aussi une nouvelle façon d’envisager une organisation, y compris d’entreprise.

Complexité et mode de pensée

Le problème est que la conscience humaine préfère s’appuyer sur la causalité, plus facile à contrôler, plutôt que sur la complexité. Notre conscience cherche nativement une cause à toutes les conséquences que nous observons. Cette façon de structurer les événements crée un mode de pensée linéaire : nous nous attendons à ce qu’un récit ait un début et une fin.

Cela a également entraîné la tendance à vouloir contrôler le résultat, en partant du principe qu’en maîtrisant le récit, nous obtiendrons la fin escomptée. Le modèle d’organisation traditionnel s’inspire de cette approche pour développer une structure parfaitement contrôlée. Celle-ci s’adapte bien à l’organisation d’activités répétitives, mais pas créatives. Et le développement d’un produit est une activité pour l’essentiel créative. La croyance répandue est que l’élaboration d’un plan strict et rigoureux, partant d’une phase de conception, et suivant un ensemble de processus fixes et établis va mener inévitablement à la réussite du projet.

Réductionnisme et holisme

Le réductionnisme est l’approche consistant à déconstruire un système en un ensemble de briques isolées, pour en analyser les interactions en partant du principe qu’un phénomène peut être compris sur la base de la maîtrise des phénomènes le composant. Le principe fonctionne sur des systèmes complexes, mais uniquement jusqu’à un certain point. Il fonctionne avec des systèmes déterministes, tel qu’un logiciel, un avion, etc. mais beaucoup moins avec des systèmes non déterministes, comme les comportements humains (comprendre le phénomène de conscience, l’économie, etc.), ou des systèmes particulièrement complexes, comme le climat.

À l’opposé, l’approche holistique part de l’hypothèse qu’un système ne peut être compris que dans son ensemble. Les scientifiques considèrent que les deux approches, holistique et réductionniste, sont complémentaires. L’approche réductionniste permet de remonter à l’origine d’un problème (identifier la cause racine) et plus généralement de remonter à l’origine d’un événement donné, mais ne permettra jamais de reproduire un système dans son ensemble, ou d’anticiper un événement futur.

L’approche réductionniste hiérarchique, selon lequel un système complexe peut être décrit en une succession de niveau composés de l’ensemble des systèmes du niveau inférieur, et l’approche holistique reconnaissent tous deux que chaque niveau d’un système possède ses propriétés propres et irréductibles à la somme des propriétés des systèmes le composant. Dans le cas d’une entreprise, cela signifie que connaître tous les systèmes composant un niveau de la structure de l’organisation ne suffit pas à maîtriser, et donc gérer, ce niveau ; pas plus que pour gérer des niveaux inférieurs ou supérieurs de cette organisation. Chaque niveau possède son ensemble de connaissances propres. Ainsi, diriger une organisation nécessite des compétences spécifiques, inutiles pour développer un produit spécifique, de même que le développeur sur ce produit n’a pas besoin des compétences du dirigeant de l’entreprise (sans omettre l’importance de l’un et l’autres).

Gestion d’entreprise agile

L’approche de la gestion d’entreprise évolue au contact de la théorie des systèmes complexes et de la pensée non linéaire. Cette conception de la gestion d’entreprise suit logiquement le développement de l’agilité dans le développement produit. L’agilité trouve certaines de ses racines dans la théorie de la complexité : l’auto-organisation, l’émergence, l’approche itérative acceptant l’échec, etc.

L’adoption de l’agilité dans les entreprises se trouve généralement entravée par des difficultés d’adoption par la hiérarchie de l’entreprise, avec la gestion du changement, et l’influence de la culture d’entreprise. L’idée est de faire évoluer les techniques de gestion d’entreprise pour embrasser l’approche agiliste par l’application des théories de la complexité appliquées aux systèmes sociaux que sont les entreprises.

Références utiles pour la gestion d’entreprise concernent la théorie de la complexité sociale :

• “Small Groups as Complex Systems” (Arrow, 2000)
• www.mgt39.com/eco/

Les méthodologies agiles

La base

• La passion : faire quelque chose de bien, de beau et de juste.
• Être soi-même utilisateur de son produit.
• Avoir au moins un utilisateur à l’esprit critique.
• Partir des fonctionnalités de base, que l’on souhaite intégrer (MVP), puis faire évoluer le produit.
• Le processus de développement se développe en même temps que le produit. 

L’histoire

Rapidement, les ingénieurs en informatiques ont commencé à apporter de la structure au sein des programmes informatiques (e.g. Gang of Four, etc.). Ils ont formalisé la méthodologie au travers de modèles, patrons de conception, etc. Par la suite, le besoin est arrivé de fournir en temps et en heure, pour un coût réduit, une solution convenant aux attentes des utilisateurs. Dans les années 1990, de nombreux modèles d’organisation du développement préfigurent la méthodologie agile, qui arrivera en 2001 sous la forme du Manifeste Agile. Les pratiques agiles se sont ensuite généralisées au cours des deux décennies qui suivirent.

Les fondamentaux

Les individus : l’équipe agile repose sur les compétences propres à chaque individu, elle est pluridisciplinaire et autonome dans son organisation.

Les utilisateurs : l’équipe collabore étroitement avec les utilisateurs pour fournir les services et fonctionnalités attendues en temps et en heure, en priorisant celles qui correspondent aux attentes des utilisateurs.

La qualité : elle est placée au centre via un ensemble de bonnes pratiques, établies par l’équipe, tels que la priorisation des tests, les critères d’acceptation, ou la conception émergente.

Les outils : l’équipe maîtrise l’environnement dans lequel elle développe ses produits, et notamment ceux permettant d’automatiser les tâches répétitives. Les outils doivent renforcer la collaboration, la communication et la motivation.

La gestion du temps : l’équipe travaille en incréments conçus de tel sorte qu’à chaque itération, elle produit un livrable complet et susceptible d’être mis à disposition des utilisateurs. De la sorte, les responsables commerciaux et, in fine les clients, maîtrisent la livraison des fonctionnalités, tandis que l’équipe maîtrise sa cadence de travail (Remarque : renvoi aux principes du Lean).

La valeur : historiquement, l’agilité vise à garantir la livraison d’une valeur de qualité constante, malgré un environnement en constant changement.  C’est la première raison d’être des incréments.

Les processus : bien que moins importants que les individus, les rituels sont utilisés par l’équipe pour garantir la qualité, la communication et l’amélioration continue de l’équipe et du produit (les processus eux-mêmes sont constamment revus).

Les conflits : celui-ci n’est pas officiellement reconnu dans le manifeste agile. Pourtant, le conflit est inhérent au système complexe, et nécessaire à l’innovation et la créativité. Bien employé, il contribue à l’amélioration de l’individu par l’individu. Remarque : présenté autrement, c’est au contact des autres que nous progressons, et les frictions sont inévitables ; néanmoins, le conflit au sens d’opposition violente n’est pas nécessaire à proprement parler.

La compétition de l’agilité

L’un des éléments intéressants est qu’il y a un grand nombre d’approches à l’agilité (Scrum, Kanban, eXtrem Programming, etc.) entrant en compétition les uns avec les autres, créant de nouvelles opportunités (e.g. ScrumBan).

En matière de compétition, le Lean est entré dans la danse, car une fois appliquée aux métiers de l’informatique, nous observons beaucoup de recouvrement. Le Lean apporte notamment des contributions en matière de gestion d’équipe et de processus, en focalisant l’équipe sur l’élimination du superflu et l’optimisation de son organisation (Remarque : Kanban est issue de Lean).

Nous pouvons aussi parler du mouvement software Craftsmanship, ou l’artisanat du logiciel, qui s’appuie sur l’image de l’artisanat médiéval, notamment :

• le modèle d’apprentissage,
• l’esprit communautaire (Remarque : la corporation), et
• l’amélioration de la qualité du produit.

De nombreuses autres initiatives viennent ainsi apporter tout un ensemble de nuances dans l’intégration, la compréhension et l’utilisation des principes édictés par les porteurs des méthodes agiles.

Résistance à l’approche agile

Beaucoup d’entreprises hésitent encore à adopter l’approche agile, à cause de la perte de contrôle sur la gestion des équipes que l’agilité engendre. En fait, c’est globalement un problème d’adaptation des méthodes de gestion d’entreprise aux méthodes agiles pratiquées par les équipes.

Un manifeste adressé initialement aux chefs de projet s’est retrouvé étendus à toute personne dotée de responsabilité (projet, équipe, produit, …) : la déclaration d’interdépendance, dont la vocation est d’intégrer l’agilité dans les relations entre les personnes (équipiers et clients), les projets et la création de valeur. Le seul défaut à cette approche est qu’il entraîne une confusion entre gestion de projet informatique et gestion de l’équipe (et potentiellement une confusion des métiers).

Théorie des systèmes complexes

Une équipe de développement est constituée d’un ensemble de parties interagissant les unes avec les autres au sein d’un cadre, disposant de la capacité d’apprendre de ses expériences et de changer. Elle correspond à la définition d’un système complexe, mais savoir quel système complexe nécessite de comprendre un minimum la théorie des systèmes complexes.

Appréhender les systèmes complexes nécessite de couvrir plusieurs domaines scientifiques, car il s’agit de suivre des phénomènes courants dans plusieurs disciplines.

Bien que le monde de l’agilité tend à user de nombreux termes scientifiques, il reste important de ne pas en abuser, mais de les comprendre, et d’en user à bon escient. 

Théorie (générale) des systèmes

Cette théorie repose sur l’idée que la compréhension d’un phénomène ne repose pas uniquement sur les éléments le composant, mais également sur les relations existant entre ces éléments. Cette théorie a notamment permis d’observer que ces relations sont dynamiques et évoluent. Ainsi, un système est capable de se construire (autopoièse), de s’identifier, de se maintenir stable (homéostasie) et d’interagir avec son environnement (perméabilité). Les mêmes observations peuvent s’appliquer à une équipe technique.

Cybernétique

La cybernétique consiste en l’étude des systèmes pilotés par des objectifs et interagissant avec leur environnement via des mécanismes de retours afin de comprendre ces interactions avec leur environnement, leur façon de percevoir leur environnement, et leur façon d’évaluer par la comparaison de l’état actuel de cet environnement avec l’objectif du système. La cybernétique et la théorie des systèmes se sont mutuellement influencés sur la notion de systèmes.

Adapté au développement logiciel, on reprend l’idée du système capable de s’auto réguler en fonction des retours fournis par les utilisateurs et les objectifs fixés ; les retours jouant un rôle primordial, dans le développement de systèmes complexes. 

La théorie des systèmes dynamiques

Cette théorie définit la notion de système à état. Ceux-ci peuvent être stables ou instables (changent ou non dans le temps), ou encore attracteurs (revenant à son état initial après changement). La logique expliquant le comportement de ces états aide également à comprendre pourquoi un projet en informatique est stable ou non.

La théorie du jeu

Cette théorie fournit une explication au comportement d’un ensemble de système en situation de compétition et/ou collaboration pour obtenir leurs ressources, lorsque le succès de l’un dépend des choix et actions des autres. En biologie, cette théorie a rejoint celle des systèmes évolutionnaires pour expliquer la stratégie des organismes vivants dans les cas de relation proie/prédateur, la protection du territoire, etc. Cette théorie a contribué à de nombreux domaines, y compris l’informatique (notamment pour développer le modèle économique des jeux, mais aussi pour concevoir certains modèles de réseau) et l’organisation d’entreprise (relations entre les équipes).

La théorie de l’évolution

C’est la théorie issue du modèle d’évolution de Charles Darwin. Elle est à la base du « jeu de la vie » et explique la sélection des organismes et gènes les plus performants dans le processus d’évolution des espèces, y compris pour certaines interactions inter-espèces. Elle rentre naturellement dans la compréhension des organisations, y compris à l’échelle d’une entreprise, et d’un projet informatique (nous éliminerons les composants les moins performants).

Théorie du Chaos

C’est la théorie par laquelle nous expliquons le caractère imprévisible des systèmes du fait de l’impact que peut avoir le moindre changement sur le système (ou la raison fondamentale de l’échec de nombreux projets). C’est aussi la théorie entrant en ligne de compte pour décrire les systèmes se répétant à différentes échelles (Mandelbrot est l’un des piliers de la théorie du chaos). C’est également le prédécesseur direct de la théorie de la complexité. 

La théorie des théories

Il n’existe pas d’unification des théories des systèmes complexes : la seule loi commune à toutes les théories de la complexité est qu’il n’y a pas de loi commune à toutes ces théories. De nombreuses théories sont venues s’ajouter aux principales, expliquant certains phénomènes spécifiques. Ces théories peuvent se compléter, se superposer … mais aussi s’opposer.

S’il est difficile de fournir une description d’un système complexe, qu’est-ce qu’un système simple?

La simplicité, un nouveau modèle

On parle

• de simple ou compliqué pour faire référence à l’effort nécessaire pour comprendre le sujet ;
• de simplification pour toute démarche entreprise pour rendre le sujet plus compréhensible ;
• d’ordonné, complexe, ou chaotique, suivant que le comportement du sujet est totalement prévisible, partiellement prévisible ou totalement imprévisible ;
• de linéarisation pour toute démarche visant à rendre un comportement plus facile à prévoir.

L’idée ici est de se focaliser sur la démarche de simplification, c’est-à-dire de rendre un système plus facile à appréhender, sans en réduire la complexité, ce qui en réduirait les possibilités. Par exemple, en utilisant des illustrations (pensée visuelle « Visual Thinking »). Certains systèmes complexes sont également adaptables, c’est-à-dire qu’ils apprennent de leur environnement, pour évoluer et adapter leur comportement, typiquement dans le cas d’une équipe adaptant le développement de son produit aux réponses des clients.

L’ère de la pensée complexe

Traiter une organisation comme un système complexe consiste à appliquer les théories des systèmes complexes à cette organisation, sa gestion et son métier.

Dans les années 1950 a été développée la dynamique des systèmes (systems dynamic), un modèle basé sur ces théories pour aider les responsables en entreprise à traiter leurs processus industriels. Ce modèle reconnaissait déjà l’importance et la nature complexe des relations entre les individus, et leur importance relativement aux individus eux-mêmes.

Le « System Thinking » est une technique similaire, développée dans les années 1980, visant à aider à la résolution de problèmes en se représentant chaque élément s’influençant comme étant les parties d’un tout. Cette technique a permis de mettre l’accent sur les problèmes eux-mêmes, plutôt que les individus.

Ces deux modèles reposent sur des outils de modélisation avec lesquels le responsable pense pouvoir modifier et optimiser son organisation à volonté, sans tenir compte de la complexité sociale, où l’étude de la complexité des systèmes sociaux. Or, l’important n’est pas de savoir comment est construit un système, mais comment il croît. En plus de reconnaître la non linéarité, l’indétermination et l’incertitude du système complexe, il s’agit de reconnaître sa capacité à s’auto organiser, à évoluer et à s’adapter. L’idée sera donc d’accompagner l’organisation dans son développement plutôt que de le diriger.

Le système d’information-innovation

Un groupe est constitué d’individus s’organisant et se réorganisant constamment en des structures plus larges, tel qu’une équipe projet, un groupe social, des comités, etc. Au niveau de l’équipe projet, de nouvelles structures se forment, entraînant l’émergence de nouveaux comportements. Ainsi, un projet informatique, comme n’importe quel autre groupe, est constitué d’individus interagissant les uns avec les autres au sein d’un ensemble plus grand.

Dans les théories des systèmes complexes, nous parlons d’agents, pour désigner les éléments actifs, c’est-à-dire capable d’agir volontairement sur l’ensemble comme sur eux-mêmes. Ce concept correspondra donc aux individus, mais exclura les outils, les processus, les supports, etc. Logiquement, l’équipe sera un agent actif du point de vue de l’entreprise dans son ensemble. Les agents (donc les gens) ont besoin d’énergie pour pouvoir agir sur le système. 

Innover pour survivre

L’innovation est au cœur des systèmes complexes, car c’est un élément clé de la création de nouveaux produits, et pour trouver des solutions inédites à des problèmes spécifiques. L’innovation et l’adaptation sont maximisées à la frontière du chaos. Pour un système complexe (typiquement adaptatif), l’innovation est un phénomène émergent du bas vers le haut du système. Elle repose sur cinq éléments clés par lesquels nous traitons l’information, en tant qu’équipe.

La connaissance : elle repose sur l’acquisition de l’information par les métiers de l’équipe, et elle alimente l’innovation (typiquement, il faut connaître son client, son utilisateur, et leurs besoins, pour pouvoir y répondre ; Remarque : connaissance du produit et ses technologies également). La connaissance repose aussi sur les acquis des membres de l’équipe, leurs études, leur expérience, etc. Le partage de la connaissance au sein du groupe permet de rendre ce dernier résiliant et de fluidifier le travail du groupe (Sur le principe de la mémoire holographique). Ce partage repose sur une collaboration étroite entre les membres de l’équipe et la transparence dans la communication.

La créativité : c’est l’art de créer quelque chose d’inédit et d’utile à partir de choses anciennes, de faire un pas au delà du monde connu. Techniquement, tous les processus, modèles de conception, abstraction, etc. servent au final à nous concentrer sur la création d’une valeur qui soit originale. D’une manière générale, et dans les métiers de l’informatique en particulier, le but est de créer quelque chose afin qu’elle soit utilisée et utile à son utilisateur. Un processus créatif type passera par une étape de préparation (e.g. un problème à résoudre), d’incubation (réflexion passive et/ou active sur le problème), de suggestion (prise de conscience de l’intérêt, voir la nécessité, d’une solution inédite), d’illumination (trouver l’inspiration et la solution par la même occasion), et de vérification (s’assurer que notre solution fonctionne et répond au besoin).

La motivation : c’est le rôle du responsable de s’assurer que chaque membre de l’équipe demeure motivé à déployer sa créativité, chercher l’information (parfois difficile d’accès), contrôler la qualité du produit, etc. Il doit maintenir la qualité de l’environnement de travail pour favoriser les relations saines, l’expression de l’esprit critique, l’expérimentation et la prise de risque. 

La diversité : la biodiversité est à la base de l’évolution, par la confrontation de variations génétiques dans une population pour créer une nouvelle génération plus apte à affronter les nouvelles conditions de l’environnement. De la même manière, une équipe doit présenter suffisamment de variations dans les individus qui la composent pour en tirer le bénéfice face aux circonstances de l’évolution du produit. La diversité contribue ainsi à l’innovation en apportant des points de vue différents sur un problème donné. L’apport de profils variés au sein d’une équipe va à l’encontre de la tendance naturelle à l’entre soi, malgré ses avantages. À noter que, même si la diversité d’origine, de culture et d’opinion contribue à l’innovation, les individus composant une équipe doivent partager des valeurs et un intérêt communs pour assurer la cohésion du groupe et l’avancée du produit.

La personnalité : lorsqu’on observe les principes mis en avant par les méthodes agiles, nous observons une grande diversité difficile à expliquer, comme s’il s’agissait de les confronter. Elles se rapprochent pour l’essentiel de valeurs individuelles comme il en existe des dizaines. Ce sont des attributs de la personnalité. Le responsable doit choisir quelles sont les valeurs qu’il souhaite mettre en avant au sein de son organisation, sans oublier que la diversité fait partie des clés pour l’innovation.

Gérer l’équipe

Une équipe ne peut pas se reposer exclusivement sur des processus pour fonctionner. La loi de la variété requise (cf. Ross Ashby) nous fait comprendre qu’un système complexe ne peut être géré que par un système de complexité supérieure ou égale. Et le système le plus complexe de l’équipe est l’humain.

Les outils et processus peuvent aider à faire circuler l’information au sein de l’organisation. Ils peuvent servir de point d’entrée et de sortie, et de canaux de communication. Mais à chaque extrémité du canal se trouvent des individus, et ceux-ci doivent traiter l’information avant de l’exploiter.

Gérer la créativité

La créativité en trois phases :

1. Pré conventionnelle : spontanée, émotionnelle, celle des jeunes enfants ou d’un néophyte. 
2. Conventionnelle : impliquant une démarche réfléchie, limitée par les compétences, les connaissances, voir les conventions.
3. Post conventionnelle : capacité à créer des choses nouvelles, intentionnellement et malgré les contraintes et conventions. Celles-ci peuvent même devenir un tremplin. Un responsable peut aider ses collaborateurs à atteindre ce niveau en créant les conditions pour stimuler sa créativité, en se confrontant aux idées les uns des autres, en ménageant du temps de réflexion et d’inspiration.

Stimuler la créativité implique de créer un environnement favorable. 

• Sûr : liberté de prendre des risques, accepter l’échec.
• Ludique : le jeu permet de sortir de son quotidien, de jouer un rôle. Le jeu stimule la créativité (Remarque : et rentre dans la démarche d’apprentissage et d’expérimentation).
• Varié : en créant des conditions inédites ou inhabituelles, nous nous forçons à penser autrement.
• Visibilité : les créations des autres sont également une source d’inspiration.
• Explorer les limites de sa zone de confort ouvre également de nouveaux horizons.

Quelques techniques pour stimuler la créativité.

• Processus, tels que “Creative Problem Solving, Productive Thinking Model, …
• Analyse du problème (5 Whys, etc.).
• Génération d’idées, à l’aide de brainstorms, etc.
• Sélection d’idées par le vote (anonyme), le consensus, la priorisation, …

Gérer la motivation

Motivation extrinsèque : bénéfices attendues de l’activité, mais extérieurs à l’activité (comme le salaire pour le travail, mais aussi les compliments). Ce type de source de motivation à l’inconvénient de ne pas être systématique : la récompense n’est pas acquise dès lors qu’on le mérite. D’autre part, dans un système complexe, nous n’en maîtrisons pas tous les effets. La récompense n’est pas le problème, mais c’est plutôt la méconnaissance de ses limites.

Motivation intrinsèque : correspond à l’aspiration naturelle à travailler et à créer un environnement de travail confortable, c’est-à-dire à chercher de bonnes relations avec l’entourage et faire de son mieux pour obtenir un résultat de qualité (Remarque : cf. la vocation qui consiste justement de prendre du plaisir et dont la récompense se trouve dans le bénéfice apporté). Il est communément admis que la créativité repose sur la motivation intrinsèque, car c’est une activité que l’on fait pour le plaisir de l’activité elle-même.

Dans le cas d’une organisation, le responsable doit s’assurer de stimuler l’innovation (vitale pour l’entreprise) ; et l’innovation nécessite de la créativité de la part des équipes et individus.

La théorie des deux facteurs de Frédérick Herzberg repose sur l’idée que les sources de motivation et les sources de démotivation sont indépendantes. Il identifie d’un côté

• les sources de motivation (défis, accomplissement, croissance, reconnaissance, autonomie, appartenance, etc.) qui accroissent la motivation, et de l’autre
• les facteurs d’hygiène (garanties et conditions de travail, salaire, statut, cadre rassurant, etc.) dont l’absence pourrait détériorer les conditions de travail.

Les deux sont nécessaires pour l’entreprise, mais seules les sources de motivation peuvent apporter un réel bénéfice.

NB question intéressante à poser : « que puis-je faire pour t’aider à donner ton maximum? » (capable de donner son maximum, auto évaluation de ses performances, pistes d’amélioration).

Il est possible de lier les récompenses extrinsèques à des récompenses intrinsèques, en proposant des bénéfices en rapport direct avec les sources de motivation des membres de l’équipe (e.g. le livre apportant les compétences que la personne veut développer pour son travail et satisfaire sa curiosité, le repas d’équipe pour répondre au besoin de lien social, pas seulement pour remercier,…).

Gérer la diversité, les personnalités et leurs valeurs

Le meilleur moyen d’ajouter de la diversité dans le groupe n’est pas dans le profil de la nouvelle personne, mais dans sa façon d’établir des relations avec les autres : à chaque nouveau membre, c’est le nombre de connexions qui croît le plus.

La diversité des personnalités au sein d’une équipe va stimuler sa stabilité, sa résilience, sa flexibilité et sa faculté d’innovation. À l’opposé, un socle commun est nécessaire pour garantir la cohésion grâce à laquelle il sera possible de résoudre les conflits. De nombreux tests de personnalité existent, plus ou moins rigoureux, plus ou moins complets, etc. L’idée est d’en prendre un correspondant aux circonstances (temps et besoins). Il s’agira ensuite

1. de faire le test soi-même,
2. de partager le résultat avec l’équipe,
3. de faire faire le test à chacun, et
4. de permettre à ceux le souhaitant de partager leurs résultats les uns avec les autres (nécessite un haut degré de confiance sein de l’équipe).

Les résultats permettront de chercher les valeurs communes à l’équipe, et d’équilibrer sa diversité.

Chaque membre de l’équipe doit avoir une liste de valeurs à sa disposition (Remarque : une liste de 50 valeurs, plus le nombre est grand mieux c’est, même si certaines se ressemblent ; le temps doit être limité pour forcer à faire un choix). Ils pourront en choisir entre 3 et 7 parmi les valeurs leur apparaissant importantes pour le projet et l’équipe (on peut faire la même avec les parties prenantes extérieures à l’équipe). Une fois les listes des uns et des autres, chercher un consensus sur 5+/-2 valeurs et en faire les valeurs de l’équipe. L’exercice pourra être renouvelé, de temps en temps, parce que le projet, l’équipe et les gens changent.

Concernant le responsable, beaucoup d’ouvrages recommandent une quantité invraisemblable de valeurs. Le plus important est de s’appliquer à respecter les valeurs qui ont émergé du travail collectif. Le responsable doit guider par l’exemple, et l’exemplarité doit se voir. 

Pousser l’idée jusqu’à l’implémentation

Une fois que l’information a été traitée pour concevoir une idée innovante, cette idée doit être concrétisée dans le produit, pour apporter une valeur effective aux utilisateurs, et créer de la valeur métier pour l’entreprise. Il faut quelqu’un prenant la responsabilité de concrétiser l’idée. 

La politique de la porte ouverte

Elle consiste à encourager les hauts responsables à garder la porte ouverte à tout les employés et vise à gommer l’écart entre la direction et eux. Le problème est que, d’une part, elle met précisément l’emphase sur cette différence de statut (bureau personnel contre open-space) et encourage les employés à court-circuiter la hiérarchie. Une approche plus pertinente sera d’avoir son bureau dans le même espace que le reste de l’équipe, de partager la même machine à café, etc. tout en respectant le fait que chacun puisse avoir un rôle et des responsabilités différentes.

Remarque : de mon expérience, ce qui a marché, c’est de réduire la distance en dehors du travail à proprement parlé (cf. Magic, afterwork, etc.).

Responsabiliser l’équipe : l’auto organisation

L’auto-organisation dans son contexte

Nous retrouvons le phénomène de l’auto-organisation à tous les niveaux du monde visible, de l’atome jusqu’à l’étoile, et jusqu’aux sociétés humaines. L’auto-organisation est le mode d’organisation par défaut de tout système complexe. Si aucun individu extérieur à l’organisation vient lui imposer une organisation, il va s’organiser de lui-même. Le système ne s’auto-organise pas dans le vide, mais sur la base de son environnement, tout comme l’univers s’est formé et évolue sur la base des paramètres cosmologiques. Malgré cela, les méthodologies agiles donnent l’impression de découvrir l’auto-organisation, alors qu’elle a régi tous les systèmes depuis la nuit des temps.

Dans le cas de l’être humain, l’auto organisation prend également en compte un ensemble de valeurs qui vont potentiellement à contresens des intérêts du système. Pour un système complexe classique, il s’agirait uniquement de favoriser son développement, indifféremment de la nature, bonne ou mauvaise, de ses actions. L’être humain aura naturellement tendance à concevoir des systèmes de contrôle (direction paternaliste, gouvernement autoritaire, etc.) pour se concentrer sur le résultat produit par le système (entreprise ou pays) en espérant le plier à ce qu’il considère comme bon.

Remarque :

• à l’échelle humaine, il n’existe pas de notion objective du bien ou du mal, seulement l’interprétation suggestive de chaque individu, influencé par son contexte perso (la notion objective de Bien ou Mal transcende l’individu et concerne le domaine spirituel). Par conséquent, il vaut encore mieux se reposer sur l’auto organisation, neutre par nature, pour guider l’évolution du système vers ce qui apporte le plus de valeur, et se reposer sur le système de valeurs mis en place en groupe (moins pire que de l’imposer car ici, les valeurs émergent d’un consensus impliquant plusieurs personnes).
• Découvert bien après ma lecture de Management 3.0 : voir aussi (et surtout) la notion de Droit Naturel et toute l’école autrichienne d’économie.

Cadrer l’auto-organisation

Dans la définition la plus complète de l’anarchie, celle-ci inclut tout système fonctionnant sans l’intervention d’un pouvoir. Celui-ci peut donc être organisé et complexe, ou dépourvu d’organisation et chaotique. Dans la forme complète de cette définition, l’auto-organisation correspondra donc à la forme ordonnée de l’anarchie, tandis que la définition populaire de l’anarchie correspond à sa forme chaotique.

De la même façon que la personnalité est une propriété émergente du cerveau, ou que la fluidité est une propriété émergente de l’eau, la culture est une propriété émergente d’un groupe d’individus. L’émergence survient selon trois conditions.

• Globale au système : la propriété survient seulement si les composants du système sont rassemblées, et disparaît dans le cas contraire.
• Irréductible au système : la propriété n’est pas un agrégat des propriétés de tout ou partie des parties du système, de sorte que connaître les propriétés des parties ne suffit pas à prédire les propriétés du système.
• Notable aux parties du système : Cette propriété doit avoir un effet causale descendant, c’est-à-dire qu’elle va influencer les parties du système.

Certains scientifiques (Miller) ont constaté que chaque niveau émerge du précédent (physique, chimie, biologie, psychologie, économie), et se caractérise par de nouvelles règles et de nouvelles propriétés. Certains scientifiques (Dennett, Minsky) supposent également que la conscience émerge d’un ensemble d’interprétations concurrentes. Les propriétés émergentes peuvent également amener le système à avoir une performance moyenne meilleure que celle du meilleur élément (comme la fréquence d’activité du cerveau est plus stable que l’activité de chaque neurone).

De la même façon, la prise de décision peut émerger de la collaboration entre les membres d’un groupe, sans direction centrale. Cela marche pour les fourmis, pourquoi pas pour une entreprise? Autant la culture que les actions du groupe peuvent émerger naturellement de la culture et des actions des membres du groupe. Et cela permettra d’obtenir un groupe plus productif en moyenne que les meilleurs parties du groupe, grâce au renfort des liens du groupe.

Remarque : chaque membre du groupe peut avancer à partir du moment où nous lui avons donné une direction. Cela signifie que nous ne sommes pas obligés de traquer et guider chacun de ses pas, mais de lui exposer la stratégie et les objectifs, pour ensuite le laisser s’organiser de sorte à atteindre le but. La stratégie étant commune au groupe, chaque membre du groupe aura la même direction. Et pour garantir la cohésion, il vaut mieux prévoir que le partage fasse partie de sa culture.

Par delà l’auto-organisation, la délégation

Une équipe auto-organisée organise ses propres activités. Une équipe auto-conçue est une équipe auto-organisée s’étant créée (choix de ses membres) et se maintenant par elle-même. Une équipe auto-dirigée est une équipe auto-conçue qui ne repose sur aucune autorité extérieure.

De l’émergence des propriétés découle une propriété spécifique selon laquelle un agent du système ne peut pas maîtriser l’intégralité du système : il ne disposera que d’une vue partielle. Le système pourra alors s’auto-organiser par la mise en commun des connaissances et la façon de s’accorder.

Contrôler un système implique de posséder un modèle précis de celui-ci, basé sur l’information qu’expose le système. Par l’exemple, le pilote s’appuie sur les informations fournies par les écrans du cockpit pour piloter l’avion. Cela signifie que la qualité du contrôle dépend de la qualité des informations disponibles. Et il est d’autant plus difficile d’obtenir une information fiable sur le système qu’il est complexe.

Là encore, la solution consiste à déléguer, ou distribuer, le contrôle au sein du système. Un système distribué sera d’autant plus robuste qu’il faudrait casser l’ensemble du système pour qu’il s’effondre, alors qu’un système centralisé repose sur un seul organe de contrôle, qui devient le maillon faible. L’agilité consiste précisément à redescendre la gestion des détails au niveau des membres de l’équipe.

La responsabilisation est à la charge de la direction de l’entreprise, en tant que propriétaire de celle-ci. Responsabiliser est souvent perçu comme un moyen d’impliquer les membres de l’organisation, mais c’est aussi un moyen pour faciliter la gestion du groupe, car cela permet de se reposer sur les connaissances des individus plutôt que de chercher à l’obtenir par soi-même. Il existe plusieurs façons de responsabiliser, suivant le degré de liberté et le nombre de personnes envers lesquelles les responsabilités sont déléguées.

Nous construisons des machines, programmes, ou bâtiments, mais nous faisons croître des relations, des personnes ou des organisations, car ils sont vivants, ou composés d’êtres vivants. Nous allons donc faire croître un système, sélectionner les bons éléments (recrutement) et fournir les bons ingrédients (culture et valeurs), il arrivera ensuite à un degré de maturité où il requiert moins d’attention, et pourra potentiellement prendre des directions différentes de ce que nous avions prévu, et peu nécessiter des guides.

Ce qu’il ne faut pas faire

La façon de présenter les choses : nous ne devrions pas dire quoi faire, mais plutôt demander. Il ne faut pas chercher à contrôler chaque instant du travail, mais plutôt donner une direction et quelques jalons, puis laisser l’équipe développer son chemin (“One-minute Manager”, Ken Blanchard). Nous pouvons voir le responsable dans le rôle du guide ou mentor que nous retrouvons dans les récits fantastiques (souvent le magicien) : il ne réalise pas le travail, mais donne quelques recommandations et une direction à suivre, et cherche avant tout à faire mûrir le héros. Il va intervenir ponctuellement, pour s’assurer que la direction est bonne et claire, mais laisse le héros suivre son chemin.

Comment mettre en œuvre la responsabilisation

Déléguer signifie transférer certaines responsabilités à certains membres de l’équipe. La responsabilisation va plus loin. Elle se prolonge dans une démarche active d’aide à la prise de responsabilité.

Le responsable ne doit pas redouter de perdre sa position en déléguant, car cela accroît son statut du fait qu’une équipe responsable est plus performante. Accroître la valeur des autres accroît sa propre valeur.

Responsabiliser les membres d’une équipe se fait par étape, car cela implique de leur part l’acquisition de nouvelles compétences.

1. Il faut commencer par des actions qui ont peu d’impact sur l’ensemble de l’entreprise, comme le partage de connaissance, les principes communs aux membres, etc.
2. Au niveau suivant se trouve des actions comme la participation aux entretiens, la liberté de choisir ses horaires, ses outils, ou son organisation. Ce niveau est nécessaire pour une équipe souhaitant s’organiser en méthodologie agile.
3. Enfin, le dernier niveau correspond au modèle d’entreprise auto-organisé, où chacun est libre de choisir son projet, de décider des salaires en équipe, ou encore de s’organiser librement en termes de lieu de travail. Ce modèle n’est généralement atteint que par des entreprises pensées libres dès leur création. Et passer d’un niveau au suivant nécessite d’abord de maîtriser le précédent.

De son côté, le responsable peut évoluer au travers de 7 niveaux d’autorité :

1. communiquer les décisions prises (aucune responsabilisation) ;
2. vendre la décision prise, pour obtenir l’adhésion des membres de l’équipe ;
3. consulter l’équipe avant de prendre une quelconque décision, même si le responsable est celui qui prend la décision ;
4. la décision est prise collectivement, avec le responsable et les membres de l’équipe ensemble ;
5. influencer l’équipe de sorte à ce qu’elle s’oriente vers la décision voulue, mais c’est elle qui a le dernier mot ;
6. le responsable donne son avis, voir ses recommandations, mais laisse l’équipe décider ;
7. le responsable délègue entièrement la prise de décision.

Le degré de liberté accordé à l’équipe va varier en fonction des sujets et de l’autonomie des uns et des autres sur ces sujets. Il s’agira ensuite d’accroître progressivement l’autorité de l’équipe au fil de l’accroissement de leur expérience. Le degré d’autonomie peu varier d’un groupe à l’autre, et d’un individu à l’autre. Le degré d’autorité accordé variera donc en proportion. Néanmoins, il faut être transparent sur les motivations à donner plus ou moins d’autonomie et de responsabilité aux individus (ou groupe d’individus) pour éviter les conflits : cela dépendra en partie de la maturité de chacun, mais aussi de leur degré d’expertise, de leur rôle dans l’équipe, des moyens disponibles et à porté de chacun, etc. Déléguer est délicat et prend du temps. Motiver la prise de responsabilité peut s’appuyer sur des motivations intrinsèques de l’individu, comme le besoin d’ordre, d’indépendance, la curiosité, l’idéalisme, etc.

En cas d’erreur ou difficulté, la bonne attitude est de commencer par se remettre en question soi-même et chercher la solution ensemble, pour permettre aux membres de l’équipe de mûrir. La transparence compte également avec la hiérarchie, à la fois pour donner de la visibilité sur le travail accompli et sur les fruits de la délégation. Les problèmes et résistances à la prise de responsabilité peuvent découler de l’environnement (ressources, interlocuteurs extérieurs à l’équipe, etc.), et c’est au responsable d’agir pour réduire ces frictions. Il s’agira généralement de trouver un équilibre, avec les personnes concernées, entre bénéfice, risque, coût et opportunité.

En général, la relation entre deux personnes repose sur leur confiance mutuelle. Dans le cas d’une équipe s’ajoute la confiance de chaque membre envers son responsable et vice-versa, et la confiance du responsable en lui-même. Avoir confiance en l’équipe, c’est s’appuyer sur la réflexion et la décision de chacun. En tant que responsable, il s’agira d’aider la personne à se poser les bonnes questions en guidant par d’autres questions, un peu comme un miroir, plutôt que de donner « la » solution. En tant que responsable, il vaut mieux demander explicitement à être consulté pour tel ou tel sujet spécifique, mais laisser ensuite chacun venir de lui-même s’il a besoin. En tant que responsable, il s’agit d’acquérir la confiance des membres de l’équipe en respectant rigoureusement ses engagements. Il est également responsable de la confiance entre les membres de l’équipe. Pour cela, il pourra créer des situations pour que chaque membre de l’équipe ait l’occasion de connaître les autres (pair programming, restos, brainstorms ensemble, etc.) et s’assurer d’améliorer constamment la communication autant sur le plan quantitatif (e.g. daily stand-up) que sur le plan de la qualité (fournir la bonne information au bon moment). En tant que responsable, construire la confiance au sein de l’équipe implique d’avoir confiance en soi, c’est-à-dire de savoir défendre son point de vue tout en étant capable d’accepter de nouvelles informations susceptible de le faire évoluer.

Remarque confiance : se connaître, connaître les autres, communiquer, et être rigoureux dans ses engagements.

Le même principe s’applique au respect, avec les mêmes relations au sein de l’équipe. Il repose sur la communication : en tant que responsable, demander des retours sur ses actions, etc., et donner soi-même des retours. L’objectif est d’être productif, créatif et de favoriser l’innovation. Le plus dur est de réussir à dissocier la délégation avec le degré d’importance associé à la personne. Le mieux est d’être clair sur la motivation de ses choix, et en tant que responsable, de fournir des opportunités pour demander quoi arrêter, continuer ou commencer à faire pour améliorer sa relation avec l’équipe. Les membres de l’équipe attendent également de leur responsable de comprendre leur métier.

Garantir l’alignement

Il ne peut y avoir d’auto-organisation sans démarcations pour cadrer l’équipe, pas plus que de responsabilisation sans alignement. Le responsable sera chargé de fournir un cadre et une direction à son équipe, pour ensuite lui permettre de s’organiser.

Le jeu de la vie

Le jeu de la vie que Conway a développé en 1970 est un automate cellulaire dans lequel le système et son évolution sont définies par les règles initiales, et qui finira par se stabiliser (généralement par des mouvements devenus cycliques). La façon dont le système se stabilise dépend donc des règles initiales qui lui sont appliquées : le système peut mourir, s’étioler, diverger vers une forme chaotique ou bien se stabiliser sur une forme dynamique.

En poussant le raisonnement plus loin, nous arrivons à une classification (proposée par Wolfram en 1984), suivant que le système est voué à s’effondrer, à s’étioler jusqu’à un état statique, au contraire à exploser vers un état chaotique et instable, ou bien menant à un état dynamique et stable. Ce dernier crée alors des motifs originaux et complexes. Il correspond d’ailleurs au comportement type d’un système complexe.

Une organisation doit donc trouver ses règles pour atteindre un état qui ne soit ni statique et prévisible (cas typique de l’organisation en projet, prévisible dans son échec), ni chaotique et imprévisible (certes créatif ; mais sans direction, il mènera nulle-part). Les règles doivent mener à un état complexe, c’est-à-dire créatif dans un cadre favorable à l’innovation.

Mais le responsable ne doit pas abusivement arriver à la conclusion qu’il doit trouver et fixer ces règles seuls dans son coin, comme le ferait le joueur du jeu de la vie, il s’agit plutôt de tirer profit de la capacité à s’auto organiser du système complexe, et ce même si le processus prend du temps. Le rôle du responsable n’est pas de fixer les règles, mais de créer les conditions permettant à l’équipe de définir et affiner ses propres règles (Remarque : principe de la rétrospective de sprint, où le responsable n’est pas sensé intervenir pour laisser l’équipe s’auto-organiser).

Le responsable doit également s’assurer que l’équipe est en mesure de créer de la valeur pour l’entreprise et les utilisateurs : il est garant de la direction. Tout système complexe à ses propres frontières naturelles, depuis l’univers jusqu’aux ressources dont dispose un animal, en passant par les sociétés (la culture, etc.) et les individus qui les composent. Le responsable va alors gérer le système que constitue l’équipe, pas les individus eux-mêmes, pour déterminer ses limites (cf. « Évolution dirigée » en biologie) et lui donner une direction.

Le responsable va donc former une équipe (développer), définir un cadre (protéger) et une direction, pour qu’elle puisse se développer et développer le produit (bien ou service). 

Managers ou leaders ?

Parlons plutôt de gouvernance et leadership. Le terme de manager renvoi plutôt à la fonction de responsable, dont la charge consiste à définir et faire appliquer les règles. Le responsable pourra ensuite avoir une attitude directive (celle d’un chef)  ou celle d’un « leader ». Une foule devient une tribu (organisée) lorsqu’elle a un « leader », et que ce groupe suit ce « leader » au delà de sa propre volonté (Seth Godin), ce qu’on peut appeler « adaptive leadership » ou « emergent leadership » ; et une même personne peut suivre plusieurs « leaders » de cette façon (Godin).

Dans une équipe pluridisciplinaire, certaines personnes vont devenir « leader » sur un sujet spécifique (responsable ou porteur du sujet) suivant ses compétences et/ou ses besoins. Un « leader » va convaincre (faire autorité) par attraction, tandis que le chef (manager) va imposer son autorité par des règles et des sanctions. Un responsable doit également endosser la responsabilité du chef du fait de sa position et de son rôle administratif (recruter, virer, … administrer). Cette fonction reste nécessaire, mais le responsable a également la responsabilité de donner de l’autonomie aux autres membres de son équipe pour qu’ils puissent faire autorité, chacun dans son domaine.

Objectifs de l’équipe

Objectifs intrinsèques et extrinsèques

Le responsable d’une équipe est également concerné par le propos, ou la raison d’être de son équipe. Nous avons des raisons intrinsèques, qui se manifestent naturellement, car nécessaire à son existence même. Nous avons également des raisons extrinsèques, qui viennent de l’extérieur. Le besoin d’une raison d’être est également inhérent au système social complexe, comme dans le cas d’une société humaine, qui est une raison autonome (que le système assume par lui-même). Ce sont des objectifs propre à chaque individu, et différent des objectifs du groupe, ou d’un groupe à un autre. L’objectif d’une équipe émerge des interactions entre les membres de l’équipe, et avec les parties prenantes : clients, utilisateurs, direction, etc.

L’objectif intrinsèque d’une équipe est le produit qu’elle développe (Sans le produit, l’équipe change ou disparaît). Le responsable de l’équipe va également apporter des objectifs extrinsèques pour permettre l’auto-organisation, par le biais du cadre et des restrictions adéquates, et la direction de l’équipe. Par souci de clarté, nous parlons d’objectif pour la raison extrinsèque et la raison autonome (ou “raison d’être”) de l’équipe, et du sens pour la raison intrinsèque de l’équipe.

Donner des objectifs communs

Ils donnent la direction de l’équipe, mais sont aussi une source de motivation pour les membres de l’équipe, du fait même de fournir un contexte et un rêve (une vision, une destination) réalisable à l’équipe. L’objectif commun doit donc prendre en compte la motivation de l’équipe, ce qui signifie qu’il doit hériter d’un objectif d’entreprise prenant en compte la motivation des équipes, parce que les objectifs du niveau supérieur transcendent les objectifs du niveau inférieur, qui transcendent les objectifs du niveau suivant, etc. Les objectifs communs sont distincts des objectifs des parties prenantes. (Remarque : d’après les exemples, ce peut être une affaire de formulation, comme chercher à obtenir des retours positifs, obtenir un titre, etc. Accroître les compétences c’est déjà plus un objectif « pour » l’équipe).

Objectifs agiles

L’équipe devrait avoir un objectif majeur, et jusqu’à deux objectifs supplémentaires. Ces objectifs devraient être agiles, et pas seulement “SMART”. Ils doivent également être construits en accord avec l’équipe, accessibles pour l’équipe et rattachés aux sources de motivation intrinsèque de l’équipe, tout en restant assez ambitieux pour motiver l’équipe à aller de l’avant. Ils doivent également prendre en compte la valeur que veut créer l’entreprise (et pas seulement pertinente pour l’utilisateur et le client). Ces objectifs doivent ensuite être communiqués et répétés lorsque nécessaire à toutes les parties prenantes interagissant avec l’équipe, et au sein même de l’équipe.

Vision et mission

La vision est le moyen pour communiquer, autant en interne que vers l’extérieur, l’endroit où nous voulons aller, de sorte à communiquer l’impact que nous voulons avoir dans le futur. La mission est un objectif centré sur l’interne et s’intéresse à ce que nous devons faire maintenant, le moyen par lequel nous avançons en ce moment même dans la direction que défini la vision. Vision et mission doivent être pensés pour l’ensemble des parties prenantes et par l’ensemble de l’équipe, avec les parties prenantes (toujours se rappeler que les objectifs communs transcendent les objectifs des individus, ce n’est pas juste leur somme). Autant la vision que la mission doivent être clair et concis, de sorte à être mémorable, et permettre de déterminer si un problème, ou une solution choisie, amène le produit (et l’entreprise) dans la direction souhaitée.

Laisser émerger des objectifs

Une équipe auto-organisée pourra également venir avec son propre objectif. Dans le cas où cet objectif est en contradiction avec l’objectif d’entreprise (décliné pour l’équipe), le mieux est de chercher un compromis ensemble pour essayer d’atteindre la satisfaction des deux (e.g. compromis entre rapidité et qualité). Nous pouvons également nous appuyer sur une définition claire des responsabilités et les limites de l’autorité des uns et des autres. Il s’agit d’identifier l’ensemble des domaines sur lesquels des décisions doivent être prises, et pour chacun, noter quel est le niveau d’autorité (selon les 7 niveaux d’autorité d’Appelo), et de qui (que ce soit un individu ou un groupe). À chaque fois, il s’agit de trouver le point d’équilibre entre le meilleur niveau d’autorité accordé et l’exercice de règles efficaces.

La qualité comme 4è bord du cadre

Souvent négligée, ou considérée à tort comme acquise, la qualité devrait être ajoutée au triangle de la gestion d’un projet (en plus du temps, du coût, et du périmètre du projet). Des contraintes peuvent être exprimées sous forme d’objectifs de qualité (comme le respect du délai de livraison), de sorte que l’auto-organisation va s’adapter pour les atteindre.

Cadre de travail

Le responsable de l’équipe doit également assurer la sécurité de chacun des membres de l’équipe. S’il peut déléguer les fonctions en rapport au métier jusqu’à un certain point, il reste la sécurité à sa charge. Il est difficile d’identifier qui souffre dans une équipe, mais un bon point de départ est de discuter avec les gens, de leur demander avec qui ils s’entendent bien, ou s’ils voient un collègue en souffrance. Il est également responsable de la qualité de l’environnement de travail. Avec des espaces partagés (e.g. « open-space »), il devient vite nécessaire d’en centraliser la gestion. Celle-ci va reposer sur des institutions définissant des règles communes, l’information nécessaire pour que chacun comprenne les implications de l’espace partagé, une identité commune à tous ceux partageant l’espace (sentiment d’appartenance), et l’incitation au respect de l’espace commun.

La théorie du contrat social est un concept philosophique visant à maintenir l’ordre social au sein d’un groupe. Il peut être utilisé par le responsable, pour fixer les règles et objectifs de l’organisation, tout en garantissant à l’équipe les moyens pour les respecter. Le contrat social va notamment aborder les sujets comme la liberté d’exprimer son opinion, la non intrusion dans la vie privée, le développement professionnel, ou la santé au travail.

Développement des compétences et discipline 

L’élaboration des règles peut être prise en main par les membres de l’équipe, si le responsable se charge de donner une direction et un cadre; ils auront également besoin de maîtriser les compétences adéquates.

Modèles d’apprentissage

Classifier les modèles d’apprentissage selon John Holland (Hidden order : how adaptation builds complexity) :

• Performance du système : le système reçoit un certain nombre de stimulations issues de son environnement, et auxquelles il va réagir, suivant un ensemble des règles internes au système. Ces règles sont potentiellement conflictuelles et/ou complémentaires les unes avec les autres. Le système évaluera alors la combinaison la plus efficace selon les retours (nouveaux messages) de son environnement.
• Créditation : c’est le mécanisme par lequel la meilleure combinaison de règles est renforcée, dans le système (Remarque : dans le cerveau, renforcement d’une liaison nerveuse). Dans le cas contraire, cette règle sera affaiblie. L’état de la règle déterminera sa probabilité à être de nouveau sollicitée si les mêmes circonstances reviennent. L’ensemble représente le modèle d’apprentissage du système par l’acquisition d’expériences. 
• Découverte des règles : par recombinaison des règles existantes (principe des algorithmes génétiques).

Alignement par les contraintes : définition de l’alignement, définition des règles de séparation, et conforter la cohésion. Trois contraintes permettent au système de développer des comportements complexes. Ce mécanisme dépend du comportement des agents : recevoir des messages (de son environnement et des autres agents), traiter l’information (grâce à ses propres règles, pour mettre en œuvre les contraintes), puis émettre des messages.

Les membres d’une organisation travailleront mieux s’ils travaillent avec et autour des règles, plutôt qu’en les suivant aveuglément. Nous pourrons fixer quelques règles pour donner un cadre (tel que l’obligation de livrer quelque chose qui fonctionne et qui apporte de la valeur aux clients et utilisateurs), tout en laissant l’équipe fixer ses propres règles, et les faire évoluer, de sorte à remplir les règles initiales (i.e. travailler autour et avec ces règles initiales). Trop de règles vont créer de la contrainte et brider les membres de l’organisation dans leur créativité.

Démarche artisanale

Le Manifesto Agile oublie une condition de fonctionnement : pour être appliqué, il faut des gens futés, habiles, disciplinés et attentifs. Nous pouvons définir quelques bonnes pratiques pour avancer dans la bonne direction. Par exemple :

• une culture d’attention (à soi et aux autres), 
• l’apprentissage constant,
• la validation des compétences,
• une communication claire et efficace de l’information (e.g. automatisée, de sorte qu’on ne la loupe pas),
• un contrôle du respect des règles,
• permettre à chacun de parler franchement et honnêtement les uns aux autres,
• des responsables et dirigeants capables de suivre l’organisation et d’ajuster son fonctionnement lorsque le train déraille.
• etc.

Si les premières pratiques sont appliquées rigoureusement, les suivantes deviennent moins importantes, voire optionnelles. Mais comme rien ni personne n’est parfait, il faut les prévoir pour garantir le respect du cadre général de l’organisation.

L’approche agile du Manifesto éponyme oublie l’importance des compétences et de la discipline des individus. Or, ce sont des aspects sur lesquels doivent travailler chaque individu, mais selon ses propres aspirations.

L’apprentissage

La boucle de rétroaction

La boucle de rétroaction (positive et négative) est un mécanisme par lequel un système exerce une influence sur lui-même.

• Cette boucle est positive, lorsque le changement du système accroît la valeur d’une de ses variables, entraînant un changement qui va accélérer l’accroissement de cette variable (effet boule de neige).
• Elle est négative lorsque le changement entraîne un ralentissement.

Une boucle de retour positif tend à accroître le désordre du système, tandis que le retour négatif tend à restaurer l’ordre du système et le ramener vers l’équilibre. Les deux boucles de retour, positives et négatives, se compensent naturellement dans un système. Le cycle ainsi formé sera d’autant plus performant qu’il sera court, jusqu’à un certain point (cf. la durée des sprints de développement). 

Compétence : discipline et expertise.

Discipline et rigueur sont essentielles pour évaluer la compétence d’un expert. Ce n’est pas en court-circuitant le suivi rigoureux du processus que nous gagnerons du temps, surtout si celui-ci consiste à contrôler qu’on n’oublie rien… Ces processus sont d’abord établis et évoluent sur la base des expériences passées. Nous développons ensuite l’habitude de les suivre, jusqu’à ce que ça devienne une démarche naturelle. Mais ce processus dépend de l’implication de chacun dans l’amélioration continue du groupe. Pour ce qui est de l’expertise, les guildes de l’Europe médiévale définissait 3 niveaux de compétence : apprenti, compagnon, maître. Ces trois niveaux partent de l’apprentissage, suivent par le perfectionnement, avant d’arriver à la pleine maîtrise de son art. NB: en japonais on a les trois niveaux de maîtrise des arts martiaux : shu, ha, ri, qui fonctionnent de la même façon.

Les règles

Le comportement d’une équipe est guidé par les règles qui la régissent. Nous avons les règles de l’équipe, communes à chaque membre, et correspondant aux activités communes de l’équipe. Nous avons également les règles propres à chaque membre de l’équipe, correspondant à son rôle dans l’équipe, à ses compétences et besoins spécifiques. Les règles individuelles peuvent être aussi diverses que possible, tant qu’elles n’entravent pas le fonctionnement de l’équipe : collaboration et qualité du produit. Mais il est important de laisser un maximum de liberté à chacun, pour favoriser sa motivation (Remarque : et sa créativité). L’évaluation de chacun devrait porter sur la valeur produite, et non sur la manière par laquelle elle a été produite. Des règles divergentes entre deux membres de l’équipe permettent également à l’un de voir des choses (notamment des erreurs, ou faiblesses) que l’autre n’aurait pas vue (et vice-versa).

Principe de subsidiarité

Une tâche ne devrait remonter dans la hiérarchie que si elle ne peut pas être traitée au niveau le plus bas qui soit en capacité de le traiter. Cela signifie que chaque chose peut être traité au niveau individuel, à moins qu’il soit justifié de la traiter au niveau supérieur (et ainsi de suite ; typiquement, tout ce qui nécessite de l’alignement).

Perception du risque et impression de sécurité

De nombreuses études montrent que les gens seront naturellement plus prudents, lorsque les règles imposées disparaissent (typiquement les feux de signalisation). Les gens vont naturellement prendre leurs responsabilités pour assurer leur propre sécurité : c’est le principe de compensation. Le principe de précaution, consistant à établir de nouvelles règles à chaque fois qu’un problème survient pour éviter qu’il ne revienne, va exactement à l’opposé de ce principe de compensation. L’idée générale est de se fier à sa propre perception en premier, avant de s’en remettre aux règles du groupe.

Mémétique : l’étude des mèmes

Cela renvoi aux phénomènes consistant à copier les comportements, les phénomènes de mode, etc. Les méthodologies agiles sont une sorte d’ensemble de mèmeplex (i.e. un mèmeplex est un ensemble de mème) dans la mesure où l’ensemble des pratiques de la méthodologie se renforcent mutuellement (les unes encouragent l’usage des autres). Scrum fonctionne de la même manière : les éléments individuels n’ont pas assez de force pour être adoptés, mais l’ensemble est mieux accepté. Copier et combiner des idées est l’une des bases à la cohésion d’une culture et d’une société (partager des références communes, une religion, etc.).

Casser la fenêtre ?

Le comportement d’un individu est fonction de l’individu et de son environnement. Un individu tendra à s’adapter à son environnement, et aux autres personnes qui s’y trouvent. La théorie de la fenêtre cassée en est une application aux problèmes : ceux-ci tendent à être amplifiés par l’environnement. Une piste de solution sera généralement de chercher un problème similaire, mais nettement plus simple à résoudre…

Mettre en œuvre le développement des compétences

Les différents niveaux de l’approche :

1. Personnel (Remarque : hérité de son éducation).
2. Entraînement : assisté dans le développement de nouvelles pratiques.
3. Test : une certification valide l’acquisition de l’expertise testée.
4. Outils : éléments de l’environnement encourageant une certaine attitude, comme les panneaux stop et les feux rouges.
5. Pairs : encourageant l’alignement aux pratiques de l’équipe.
6. Superviseur : contrôle humain à intervalle régulier, lorsque nécessaire.
7. Dirigeant : montre l’exemple et juge du suivi des règles par les membres de l’équipe.

Le but est de traiter le problème de compétence, quel que soit le domaine, le plus tôt possible, au niveau personnel, et de ne descendre les échelons que si le précédent ne suffit pas (Remarque : pas toujours le choix. Par exemple, comprendre l’enjeu pour l’entreprise est difficile sans que la direction donne les éléments).

Le progrès doit être mesuré. Mais pas seulement au niveau global. Il est également important de le mesurer à chaque niveau de sous-système (équipe et individu). Par contre, ces différents niveaux de mesure doivent être supportés par des métriques de plus haut niveau. Le but est de disposer d’une vision d’ensemble pertinente, reposant sur des éléments concrets.

Mesurer le développement

La mesure du développement peut s’appliquer sur 7 axes de contraintes (qu’il est nécessaire de bien distinguer) : les fonctionnalités réalisables, la qualité du produit, l’intérêt des outils (par rapport à leur coût), l’état des individus, le temps disponible, le respect des processus, la création de valeur. L’important est de négliger aucune de ces dimensions pour bien comprendre le système dans son ensemble.

Autant à titre individuel que d’équipe, nous avons besoin d’être évalué, pour pouvoir nous positionner, identifier nos axes d’amélioration, et mesurer notre progrès. 

• Mesurer la compétence (e.g. nombre de bugs, réception des démos, etc.).
• Mesurer la discipline (e.g. couverture de code, respect des objectifs, etc.).
• Mesurer la valeur produite plutôt que les acquis (tel que les connaissances).
• Mesurer dans tout les domaines pertinents, et à plusieurs reprises, pour donner l’opportunité de remonter autant les domaines d’excellence que ceux d’amélioration.
• Mesurer relativement aux mesures précédentes et à l’environnement, pour pouvoir se positionner.
• Mesurer aussi tôt que possible le sujet de la mesure pour obtenir des retours rapides et ainsi une amélioration rapide.
• Mesurer à priori (mesurer l’élément supposé améliorer le sujet; e.g. couverture de code -> qualité) et à posteriori (mesurer l’élément devant être amélioré par le sujet; e.g. qualité -> satisfaction du client) du sujet.
• Les métriques doivent être alimentés par l’environnement, pas par les responsables.

Développement personnel

L’autodiscipline est la capacité à s’imposer un comportement malgré ses préférences personnelles. Ce sont les efforts individuels qui contribuent au développement de nos compétences.

1. Prendre conscience de l’importance (de la valeur) du sujet.
2. Maîtriser son temps pour pouvoir insérer l’activité correspondante dans son agenda.
3. Planifier pour ne pas oublier.
4. Être motivé pour avancer (Remarque : rapport étroit à la valeur que nous accordons au sujet au point 1).

Dans chacun de ces domaines, le responsable peut aider en fournissant des outils, des conseils, des encouragements, etc. Le responsable doit également être acteur, c’est-à-dire s’appliquer la même démarche (i.e. montrer l’exemple).

Suivant le modèle de l’entreprise, nous attendons parfois du responsable de l’équipe d’en accompagner les membres dans leur développement, autant pour les compétences techniques que relationnelles. Le responsable peut (et devrait même) déléguer cet accompagnement à des membres expérimentés (seniors) de l’équipe. L’avantage est que chacun soutient ceux qui en ont besoin selon leur domaine de prédilection.

La certification ne garantit pas la compétence (au mieux à un instant donné). Celle-ci nécessite aussi la discipline, l’accompagnement, et l’accumulation d’expérience (expertise). L’ensemble devient alors pertinent pour constituer l’expérience de la personne.

La pression du groupe est un exemple de boucle de rétroaction positive (dans le sens où l’effet des retours accroît l’impact de l’action), qui peut être utilisé au bénéfice de l’individu comme du groupe. Par exemple par le travail collaboratif, via des objectifs communs, etc. Le mécanisme dépend cependant du sentiment d’appartenance au groupe (l’équipe), et doit être stimulé par l’auto-organisation du groupe, pas par une organisation imposée.

Les outils contribuent à la discipline des membres de l’équipe en se montrant exigeant sur la qualité de la valeur produite (i.e. orienté qualité). Il est important que les outils s’adaptent à l’activité (au métier) de l’entreprise, et non l’inverse. Les outils choisis doivent donc supporter les modifications dont nous aurons besoin pour notre activité, et si aucun n’est disponible sur le marché, envisager son développement …

Parce que nous travaillons avec des êtres humains, faillibles par nature, nous ne pouvons pas partir du principe que nous n’aurons aucune erreur. Nous devons donc admettre qu’il nous faudra inspecter le résultat pour corriger le peu d’erreur qu’il nous restera si nous avons fait de notre mieux en amont. Dans les faits, il s’agit de ces situations où chercher à réduire le risque d’erreur revient plus cher que de corriger l’erreur à postériori.

Enfin, le responsable doit maintenir des échanges avec chacun des membres de son équipe — sous sa responsabilité directe — individuellement, par exemple ½h toutes les deux semaines. Le responsable pourra également organiser un échange au cours duquel chaque membre aura l’opportunité de s’exprimer sur les autres membres de l’équipe, de façon équitable (i.e. 360° meeting). Pour faciliter l’exercice, le responsable devrait être le premier évalué, et remercier les commentaires honnêtes (ce procédé requiert d’ailleurs confiance, respect et honnêteté de chacun).

Travailler sur le système, pas sur les règles ou les personnes

Les standards ne sont pas des éléments qui doivent être forcés. Chaque partie s’orientera vers un standard local qui lui soit plus favorable, jusqu’à ce qu’il rencontre un standard plus favorable, qui sera potentiellement commun avec ses voisins, etc. La convergence n’aura lieu que si elle est avantageuse. Aujourd’hui, les standards d’un groupe donné peuvent être définis par le groupe lui-même (auto organisé). Ainsi, des standards communs émergent d’eux-mêmes lorsque les personnes doivent collaborer entre elles, se comparer et s’aligner.

Le responsable aura donc plus vite fait de travailler sur l’environnement, afin de le rendre favorable, et de laisser les individus et les règles s’organiser dynamiquement autour de ces contraintes. Par exemple, favoriser la remonté d’informations favorisent l’organisation voulue plutôt que d’imposer cette organisation, fournir une vision et une stratégie claire, y compris pour l’organisation (i.e. cadre et direction claire), favoriser le développement des compétences via l’environnement, etc.

Assurer la croissance de la structure (importance de la communication)

La question est de savoir comment assurer la communication, le partage d’information, au sein du groupe, quelle que soit sa taille et sa structure.

Est-ce qu’on est sur la même longueur d’onde?

Un problème classique de communication est d’interpréter une situation selon son propre point de vue, amenant à un consensus incorrect, c’est-à-dire qu’on assume la posture des autres sans les avoir consultés.

Le problème est lié au fait

1. que nous communiquons (lorsqu’on va seulement communiquer) notre propre modèle mental du monde (abstraction de la réalité),
2. via un langage et des outils donnant une vision approximative de notre vision du monde, et
3. nos interlocuteurs vont eux-mêmes interpréter nos propos à l’aune de leur propre vision du monde (potentiellement très différente).

La vision du monde est fortement influencée par notre contexte (cadre de vie, métier, etc.) et notre culture (héritage) personnel.

La communication repose en tout et pour tout sur trois éléments : l’information, la relation, et les retours.

Afin d’assurer une meilleure communication, la première chose à faire est de s’aligner sur le sens (la signification) de l’information, c’est-à-dire des messages échangés. La donnée brute n’a pas de sens propre tant qu’on ne lui en a pas donné. Elle devient de l’information une fois qu’on y a donné du sens, le but étant qu’on y donne le même sens que nos interlocuteurs.

La relation repose sur des échanges directs entre les membres du groupe, précisément pour s’accorder sur le sens des messages, mais aussi pour réduire les interférences sur le chemin (bruit, contraintes techniques; remarque : mais aussi différences culturels ou de contexte personnel). On observe en général qu’au delà de deux intermédiaires (ou 3 degrés de relation), l’information est suffisamment altérée pour impacter sa qualité.

D’autre part, le nombre de connexions de chaque agent dans le système doit être surveillé de près, car trop ou trop peu de connexions vont vite nuire à l’ensemble du système. Le nombre de connexion varie selon les rôles dans le groupe : pour écouter, il vaut mieux réduire le nombre de connexions pour améliorer la qualité de l’écoute, tandis que pour partager, il s’agira plutôt d’augmenter le nombre d’interlocuteurs pour que le message porte plus loin (i.e. limiter le nombre d’intermédiaires).

Fournir un message ne suffit pas. Il faut également s’assurer de sa bonne compréhension. Pour cela, il est important de prendre en compte les retours de nos interlocuteurs, et de contrôler l’adéquation avec ce que nous avons en tête. Dans ces conditions, l’important est de s’assurer que les membres du groupe captent l’information la plus pertinente et qu’ils maîtrisent leurs interconnexions au sein du groupe.

À défaut d’être télépathe, il vaut mieux un échange verbal, de visu, pour s’accorder :

• s’aligner sur un langage commun (ne serait-ce que le sens des mots),
• réduire la distance, autant sociale que physique,
• donner du contexte dans la communication, et
• s’assurer de bien avoir été compris.

Relations au sein du groupe

Dans n’importe quel système, à n’importe quelle échelle (gènes, cellules, …, membres d’un groupe, société) se retrouve une forme de dualité entre compétition (chacun agissant pour son propre compte) et coopération (le groupe dans son ensemble progresse dans la même direction). La préférence pour la collaboration va découler du bénéfice personnel qu’elle va apporter à chacun.

Lorsque plusieurs personnes collaborent entre elles, elles forment un groupe, comme un système complexe. Ce groupe peut :

• Être planifié et créé selon une volonté extérieure au groupe ;
• Fondé de l’intérieur, planifié par une partie du groupe (i.e. les membres fondateurs) ;
• Émerger de l’intérieur, sans avoir été planifié ;
• Découler de circonstances extérieures, sans avoir été planifié.

Pour qu’un groupe devienne une équipe, ses membres doivent partager un objectif commun et disposer de limites, ici spatial (lieu de travail), temporel (sur une durée déterminée) et psychologique (e.g. domaine d’expertise commun). Ces limites doivent être suffisamment poreuses pour accepter les apports de l’extérieur, sans pour autant perdre sa cohésion.

Un groupe devient auto catalytique lorsque les facultés de chaque agent contribuent au développement des facultés des autres agents. Il apparaît que le phénomène d’auto catalyse est proportionnel à son degré d’hétérogénéité (Remarque : voir l’idée de rassembler les différents métiers de la chaîne de valeur au sein de l’équipe produit).

Un système complexe tend naturellement à développer sa propre organisation d’une façon qui lui sera propre, optimisée pour les besoins des différents agents du système. Il en va de même de l’organisation de la communication au sein de l’équipe. Le rôle du responsable sera alors de rendre possible l’émergence d’une organisation productive, qui a du sens pour le groupe, et non de la forcer.

Croissance du groupe

Les systèmes possèdent un point commun avec le modèle des fractales : ils partent de la version la plus simple qui soit fonctionnel pour le groupe, avant de le répliquer à plus grande échelle (i.e. un système dont les mêmes règles s’appliquent quelque soit l’échelle sera d’autant plus robuste que les règles restent simples). Il vaut donc mieux commencer petit, s’assurer que le système fonctionne, et ensuite le faire croître. Cela vaut aussi bien pour l’organisation que pour le produit ou service en lui-même.

Nous pouvons agrandir l’organisation dans son envergure (répliquer l’organisation qui fonctionne à petite échelle, bénéficier de l’effet de groupe, plus robuste et souple) ou par passage à l’échelle (agrandir ou étendre le système, moins robuste et moins souple).

Le responsable devrait agir au niveau de la structure, en continue, pour améliorer la communication au sein de son équipe, de son entreprise.

La nature de la structure dépend du contexte et de l’environnement de l’entreprise, de son produit (cf. loi de Conway), de la dimension (et croissance) de l’entreprise, et des membres de l’entreprise eux-mêmes. Le moindre changement sur l’un de ces paramètres devrait entraîner une adaptation de la structure du groupe. Cette capacité peut s’appuyer sur un certain nombre de bonnes pratiques assez générales.

Spécialisation, puis généralisation

La spécialisation est l’un des principes de base par lesquels une société (entreprise, équipe, etc.) peut croitre, déjà souligné par Adam Smith il y a plus de 200 ans, l’idée étant que chacun se concentre sur son domaine de prédilection et se repose sur les compétences des autres pour le reste.

D’un autre côté, le groupe peut rester bloqué si l’un de ses spécialistes est indisponible, et la communication peut vite devenir problématique si les uns ne comprennent rien au métier des autres.

La bonne approche serait d’avoir un domaine d’expertise où exceller, mais aussi de comprendre le métier du groupe (entreprise et équipe), ainsi que le métier des autres membres du groupe (et des autres équipes dans une grande entreprise).

Pour renforcer l’idée de souplesse dans les rôles, il vaut mieux que le titre des membres de l’équipe ne reflètent pas leur spécialité. La connaissance n’en est pas moins présente au sein de l’équipe (nous saurons qui aller voir pour obtenir quelle information), mais tous se sentiront responsables de toutes les parties du produit. Cela accorde également plus de souplesse à chacun, leur permettant de changer de rôle dans l’équipe plus facilement. L’idée du “membre d’équipe” générique de Scrum va dans ce sens (et certaines entreprises ont poussé le vice plus loin, encore, en ne parlant que d’ « associés »), tout en laissant les membres de l’équipe s’exprimer sur leurs domaines d’expertise.

L’idée d’expertise dans un domaine se décline dans une forme d’autorité informelle, dans le sens où ces personnes font autorité sur le sujet. Ils sont parfois reconnus comme responsables (ceux que l’on reconnaît comme « leads »). Le responsable de l’équipe aura tout intérêt à laisser émerger des tendances naturelles (éventuellement les encourager, si besoin pour être reconnu par les pairs, mais pas plus).

Ces postes tendent à se formaliser quand on y adjoint la gestion de personnes. Le rôle devient alors rigide et spécialisé, et cela peut créer un découpage dommageable au sein de l’équipe (surtout s’il s’agit d’un besoin ponctuel sur une fonction précise …).

Prendre la mesure des limites du groupe

Une équipe est caractérisée par une raison d’être partagée par tous les membres. La notion même d’équipe, et de sa raison d’être, incombe au responsable. Mais la formation de l’équipe (qui la rejoint, quand) peut théoriquement se faire de façon naturelle et organique. Dans la pratique, il est nécessaire de se mettre d’accord avec les membres du groupe sur les règles et contraintes définissant la formation des équipes, de l’importance de s’impliquer dans son équipe, du cadre et des objectifs de chaque équipe.

Il n’y a pas de recommandation précise, sur la taille de l’équipe (ou plutôt, pas d’accord strict), mais il est sûr que l’équipe doit rester de petite taille (les recommandations s’échelonnent entre 3 et 20, ce qui donne déjà une base de réflexion (donc si on approche les 20 personnes, il est temps de réfléchir). Ce qui est sûr, c’est que la qualité des relations entre les membres de l’équipe dépend de la personnalité de chacun et de leur environnement (en y incluant le projet lui-même et l’équipe elle-même). Donc plus il y a de relations, plus l’organisation de l’équipe devient complexe. 

Organisation avec plusieurs équipes

Il existe deux approches pour constituer ses équipes : par fonction (mono discipline), ou par métier (pluridisciplinaire, i.e. par produit servit par l’entreprise), mais la seconde est de loin supérieure, du fait de l’importance des échanges au sein du même métier. La contrepartie est une perte d’alignement sur les standards propre à une fonction précise, mais cet effet peut être atténué de diverses façons.

Interactions entre plusieurs équipes

Dès qu’il y a plusieurs équipes, la question est de savoir si la coordination se fait par une autorité au-dessus des équipes (Un responsable qui fixe les règles), ou au niveau des équipes (elles se mettent d’accord entre elles). Quelque soit l’orientation générale, il est important que les équipes communiquent directement entre elles, pour optimiser le système dans son ensemble. La coordination au niveau des équipes tire bénéfice d’un modèle organique, c’est-à-dire que les équipes vont naturellement chercher un optimum favorable à tous, mais il est possible de s’en remettre à un coordinateur externe en dernier recours.

En combinant les approches fonctionnelle/pluridisciplinaire et coordonné/autonome, nous aboutissons à une matrice dans laquelle l’organisation pluridisciplinaire et autonome semble constituer un idéal : pas de responsable et équipes concentrées sur leur unité de valeur, accordées sur leur collaboration. Dans la pratique, une quantité invraisemblable de paramètres impose des contraintes amenant l’entreprise à chercher la solution la plus adaptée à sa propre situation. Néanmoins, l’organisation fonctionnelle coordonnée reste moins efficace que les autres dans tous les cas (il faudra toujours un minimum de responsabilisation et le mode purement fonctionnel nuit à la focalisation sur un produit donné).

Une équipe, une unité de valeur

Que les équipes soient fonctionnelles ou pluridisciplinaires, un problème persiste : la tendance naturelle à favoriser les relations à l’intérieur du groupe, plutôt que les interactions avec les autres équipes. La conséquence est que les problèmes communs ont tendance à être négligés par rapport aux problèmes plus personnels. Une solution est de considérer les autres équipes comme des clients au même titre que les clients externes, c’est-à-dire à considérer la valeur que nous pouvons leur apporter.

Spécialisation par équipe

Suivant les circonstances, certains experts peuvent avoir besoin de se rassembler dans une équipe fonctionnelle (que ce soit ponctuellement ou de façon permanente), de sorte à optimiser le composant technique dont ils ont la charge. Dans ces cas là, il est important

• de maintenir la communication entre l’équipe d’experts et les équipes produit qui dépendent de leur composant, tout en prenant garde au nombre de points de contacts avec les autres équipes (ni trop, ni trop peu) ;
• les experts doivent considérer les autres équipes comme des clients ;
• le travail des experts doit être valorisé (et apporter une vraie valeur).

Spécialisation par couche

Lorsque l’organisation s’accroît, la hiérarchie devient nécessaire pour assurer la continuité de l’autorité entre la direction et les employés, mais l’abus de hiérarchie peut entraîner des abus et dégrader la qualité de l’organisation dans son ensemble. Néanmoins, la hiérarchie (en principe en arborescence) est là pour gérer les autorisations. La communication repose sur le réseau entre les membres de l’organisation, et s’optimise en fonction des besoins.

L’ajout d’une nouvelle couche administrative à l’organisation doit répondre à la question : est-ce qu’elle apporte de la valeur à l’organisation? Ce sera en élargissant les perspectives, soit temporelle (se projeter à plus long terme), soit spatial (e.g. toucher une plus grande part de marché, plus de clients, etc.). Le nombre de responsables et cadres devra donc suivre les besoins de l’organisation, et non suivre un quelconque modèle abstrait.

Modèle hybride : équipes projet (Rq: produit), équipes spécialisées, hiérarchie et réseau. Les combinatoires risquent de mener à des problèmes d’ordre politique (conflits d’autorité, qui est responsable, etc.). Quel que soit le modèle d’organisation, ou combinaison de modèles, il ne doit y avoir qu’une seule chaîne d’autorité venant de la hiérarchie elle-même.

Le jeu de la clarté

Pas de secrets

Par défaut, nous tendons à imaginer comment va le projet ou l’ambiance, quelle est la contribution ou la performance des autres équipes. Par défaut, toutes les informations permettant de connaître ces informations devraient être disponibles et accessibles à tout le monde dans l’entreprise. Et cela vaut aussi pour l’information sur l’ensemble de l’entreprise (les personnes ont besoin de connaître la santé de leur entreprise).

Visibilité

Les gens tendent naturellement à copier les habitudes et comportements visibles des autres (Remarque : appartenance au groupe). Pour que les gens appliquent les pratiques et processus, la base : qu’ils soient visibles.

Créer des connexions

Les membres de l’organisation ont besoin de relations saines entre eux, pour partager leurs connaissances et développer un réseau au sein de l’entreprise. Et la base des relations saines est d’en savoir un minimum les uns sur les autres, comme les centres d’intérêts, lieux de vie, un peu de leur famille, …

Adaptabilité

Lorsqu’une bonne relation de confiance est établie, les gens commencent à communiquer, puis prendre des décisions ensemble, puis à faire évoluer leur organisation pour s’adapter aux changements dont ils ont connaissance, car leur visibilité leur donne suffisamment d’assurance pour proposer eux-mêmes les changements qui leur semblent nécessaires.

Parce que l’environnement, le produit, et l’entreprise elle-même changeront régulièrement.

Amélioration — Faire croître l’ensemble 

Conserver sa place implique d’évoluer continuellement. Progresser nécessite de s’améliorer continuellement.

L’environnement

Le système fait partie de l’environnement, dans la mesure où sa présence affecte l’environnement. Il est virtuellement impossible de planifier l’introduction d’un système, parce que l’environnement où on l’introduit va changer du fait même de l’introduction du nouveau système. Le mieux est encore de construire son entreprise et son produit en parallèle de l’analyse de son influence sur son environnement, car les uns vont influencer l’autre. Le comportement des utilisateurs va évoluer au fur et à mesure de leur adoption de notre produit, et eux-mêmes venir avec leurs besoins, de même que les autres acteurs du marché vont adapter leur stratégie pour prendre en compte le nouveau venu. Et l’organisation de l’entreprise doit également être capable de s’adapter à l’environnement de l’entreprise. 

Remarque : l’environnement, pour l’entreprise, c’est le marché (voir les Forces de Porter, pour plus de détails).

La peur de l’inconnu

Les systèmes complexes sont naturellement vecteur d’incertitude, du fait même de leur complexité, et la réaction naturelle de chacun est d’esquiver l’inconnu, malgré les opportunités que la prise de risque leur ouvre. 

Les lois du changement

« Le changement est la seule constante » (probablement Héraclite) et « seuls ceux qui s’adaptent le mieux au changement peuvent survivre » (d’après Charles Darwin).

Des auteurs comme Brooks et Glass suggèrent que les produits qui réussissent le plus nécessitent plus de maintenances et évolutions que ceux qui réussissent le moins. Tout simplement parce qu’ils sont beaucoup plus utilisés, et détournés de leurs usages premiers, et donc leurs limites sont plus souvent explorées. D’autres parts, ils survivent aux conditions initiales qui ont abouti à leur création, et donc ils doivent s’adapter à de nouvelles conditions du marché, voire à de nouvelles parts de marché. Forcément, tout changement sur le produit accroît sa complexité … À moins qu’un effort spécifique y soit apporté (Remarque : voir même par le sacrifice des fonctionnalités qui n’intéressent plus les utilisateurs).

Succès et échec

Malgré toutes les tentatives pour définir une réussite (sur la base de la satisfaction des clients, des parties prenantes, le peu de bugs, etc.), tout produit réussit tant qu’il n’a pas échoué. Et il semblerait que tous finissent pas échouer, un jour ou l’autre. Le succès revient à l’absence continuelle d’échecs.

Valeur juste

Cette notion renvoie à l’idée qu’un système puisse prospérer dans son environnement. Un système continue à prospérer tant que l’environnement le permet, donc la valeur juste est relative à l’environnement. Pour un produit, c’est sa capacité à créer de la valeur pour son utilisateur, en contrepartie du temps et de l’énergie qu’il investit à l’utiliser. Et cette valeur juste est relative (propre) à chaque utilisateur.

Apprécier le changement

La façon de gérer le changement dépend fortement de l’environnement et de l’organisation. Beaucoup d’entreprises se focalisent sur l’amélioration continue des processus, mais c’est le système dans son ensemble (métier, technique, organisation, réponses aux besoins, processus, outils, etc.) qui doit continuellement s’adapter.

Adaptation, exploration, anticipation

La livraison d’un produit arrive à l’issue d’un nouvel incrément. Celui-ci va impliquer un changement sur l’environnement, qu’il faut mesurer, pour pouvoir adapter le contenu du prochain incrément. La réflexion, ou rétrospective, permet de faire évoluer l’organisation du système en suivant le même principe, mais sur une plus grande amplitude. Ce sont des boucles d’apprentissage, mais la boucle de rétrospective permet d’anticiper à plus long terme. À noter que cette anticipation ne doit pas se faire à trop long terme. 

La course de la reine rouge

« Il vous prendra tout l’effort que vous pouvez fournir pour vous maintenir à la même place ». Autrement dit, l’amélioration continue est le minimum requis pour maintenir la valeur juste. Cette théorie explique aussi pourquoi nous ne sommes jamais totalement satisfait de notre organisation, de notre produit, etc. Dans le cas du produit, c’est avant tout la compétition qui poussera l’entreprise à le faire évoluer, plus que le client individuel (Remarque : rejoint la notion de monopole dont Friedman parle dans « Capitalism and Freedom »).

Peut-on mesurer la complexité ?

Il n’existe pas de moyen unique et reproductible pour mesurer la complexité, du fait du nombre de facteurs que cela implique. Nous ne pouvons que en prendre conscience, lorsqu’on compare deux systèmes de même type, deux produits sur un même marché, etc.

Les produits deviennent-ils plus complexes ?

Stephen Jay Gould suppose qu’il y aura une tendance générale à l’accroissement de la complexité, non pas parce que tout tend à augmenter sa complexité, mais parce que celle-ci ne peut chuter en deçà d’un minimum (pas de complexité négative), et que les systèmes évoluent nécessairement depuis ce minimum. Cependant,

• nous avons vu que l’accroissement de la complexité est une nécessité, pour « rester dans la course » (de la reine rouge) ;
• il est complexe de mesurer la complexité, et les résultats seront différents, suivant l’angle d’approche ;
• le fait qu’une fonction soit inactive ne veut pas dire qu’elle a disparu, elle peut être réactivée n’importe quand, à partir du moment où les conditions sont réunies ;
• la seconde loi de la thermodynamique montre que l’entropie, donc la complexité d’un système fermé, tend à s’accroître ;
• Un système cherche à s’adapter à son environnement, et celui-ci tend à se complexifier, donc le système aussi.

La justesse

Les dimensions des choses. Un objet à N dimensions est représenté avec autant de variables (un cube est représenté par 3 variables, un hypercube par 4, etc.). Certains systèmes complexes peuvent impliquer des milliers de variables. L’espace de phase est un espace dans lequel évolue un système complexe, qui est une instance de son espèce (Remarque : cf. la notion d’essence). Par exemple, à chaque fois qu’un gène change d’état, l’organisme auquel il appartient se déplace dans son espace de phase.

Attracteurs et convergence

Un système est attiré par l’état le plus stable qu’il peut prendre (son attracteur) au sein de son espace de phase. Et toutes les trajectoires susceptibles de le mener à son attracteur constituent son bassin d’attraction. En dehors de ce bassin se trouvent un ensemble d’états instables, desquels le système sera soit ramené à son bassin d’attraction, soit il périra. C’est l’environnement qui restreint le nombre d’états possibles. La convergence, c’est la tendance naturelle à s’orienter vers son point d’équilibre (par exemple, c’est l’explication invoquée pour expliquer les yeux, le système de membres, etc. sensiblement similaires dans le monde vivant).

Dans le cas d’un projet, il s’agit de trouver une organisation qui soit à la fois fonctionnelle et stable.

Stabilité et perturbations

Il existe trois grandes catégories d’attracteurs (cf. le jeu de la vie) :

• Le point fixe (mène le système vers un état stable),
• Le cycle limite (mène vers une séquence d’états), 
• Le chaotique (qui ne se stabilise jamais vraiment).

Un système peu subir une petite perturbation, qui ne l’empêchera pas de suivre son attracteur, ou suffisamment forte pour l’amener à suivre un nouvel attracteur. Cela se produit lorsque la perturbation suffit à faire sortir le système du bassin d’attraction du premier attracteur. D’autre part, le phénomène d’homéostasie va amener le système à revenir sur un état qu’il maîtrise, face à un choc trop violent (e.g. réaction de peur face à l’inconnu). Ainsi, introduire un changement majeur directement dans le système peut s’avérer impossible, alors que l’environnement peut lui-même créer les conditions de ce changement, et le responsable est à la bonne place, pour créer les conditions de ce changement (e.g. clientèle, contrats, nouveaux projets, etc.).

L’espace d’ajustement (fitness landscape)

Cette modélisation représente la performance d’un système, relativement à son état actuel (son espace de phase actuelle). Les changements que subira le système (organisation, membres de l’équipe, objectifs, outils, etc. pour un produit) amènera le système à s’adapter, et celui-ci améliorera ou réduira la performance du système. Le modèle de la cartographie dépendra à la fois du système et de son environnement.

Formaliser la cartographie

La difficulté vient de la complexité même de l’interaction entre les différents facteurs. La conséquence en est qu’il n’y a pas qu’un idéal d’efficacité sur le modèle, mais plusieurs qui tendent vers un « idéal » local. Le mieux à faire est de chercher à réduire le nombre de paramètres agissant sur le modèle pour le rendre plus facile à suivre.

Adaptation directe ou indirecte

• L’adaptation par l’exploration : le système va naturellement explorer toutes les pistes pour identifier l’évolution la plus efficace.
• L’anticipation : lorsqu’on ne peut pas tester toutes les voies qui s’offrent à nous, nous allons estimer qu’elles options éliminer ou conserver, pour apprendre des expérimentations, des généralisations, … pour réduire le champ de recherche de la façon la plus efficace possible.

Sur un projet, nous exploiterons au maximum l’anticipation, mais l’évolution naturelle du projet et de son environnement vont introduire des changements non anticipés, qui vont nous permettre de bénéficier du phénomène d’adaptation. 

Améliorer l’ensemble

Les modèles d’amélioration suivent eux-mêmes un modèle assez similaires.

1. Analyser la situation actuelle pour trouver les principaux problèmes,
2. Se fixer des objectifs d’amélioration,
3. Définir des moyens pour mesurer le progrès, par rapport à ces objectifs,
4. Identifier des axes d’amélioration permettant de s’orienter vers ces objectifs,
5. Expérimenter l’amélioration (idéalement à petite échelle),
6. L’industrialiser et mesurer les résultats à l’usage,
7. Analyser les résultats pour suivre et contrôler l’amélioration, et enfin
8. Apprendre du problème, de la solution et des mesures.
9. Ensuite, on repart de la première étape, espérant poursuivre l’amélioration.

Remarque : la première étape peut être re-divisée en trois parties.

• Analyser l’environnement (les éléments propres à l’environnement, les acteurs, interactions, etc.),
• identifier les problèmes (frictions, blocages, etc.), et
• prioriser les problèmes pour s’atteler aux plus urgents.

Nous avons tendance à nous attendre à une amélioration linéaire, avec le principe des itérations, mais la réalité que nous avons vu avec l’espace d’ajustement est que nous évoluons dans un espace non linéaire : entre deux optimums peut se trouver un abîme de situations inintéressantes (ce qu’on appelle « faire un pas en arrière pour faire deux pas en avant »). Pour franchir les caps, des changements radicaux sont nécessaires, pour ensuite revenir à une succession de changements itératifs.

Savoir où nous en sommes, mettre au clair les problèmes par les difficultés rencontrées. Le monde de l’agilité propose de nombreux outils, entre rétrospective, les 5 “pourquoi”, etc. Après cela, inutile de viser trop loin et/ou trop haut, pour faire évoluer l’organisation, car plus l’objectif est ambitieux, plus il y a de chance que l’espace d’ajustement ait évolué entre temps (il change du fait que l’environnement et le système évoluent en permanence). Il vaut mieux prendre le temps de choisir une direction, d’ajuster la portée (pas trop d’un coup), et d’avancer, puis réévaluer ce sur quoi agir, car le changement que nous venons d’apporter va également créer du changement dans l’espace d’ajustement. Après chaque étape majeure du changement, il est possible de regarder un peu plus loin pour regarder dans quelle direction partir.

Quelques stratégies pour trouver son chemin dans l’espace d’ajustement de son organisation

Si l’environnement va naturellement changer avec le temps, le responsable peut lui-même agir sur l’environnement, pour provoquer un changement qui permette à son équipe de s’atteler à une nouvelle évolution (e.g. agir sur l’organisation de l’entreprise, les partenaires et/ou clients, les ressources humaines, via le budget, etc.). Le responsable peut aussi favoriser une culture et des valeurs encourageant les membres de l’équipe à apprécier le changement. Par exemple, communiquer sur les évolutions de l’organisation, valoriser les avantages qu’apporte le changement, célébrer les progrès, etc. (Penser aux sources de motivation intrinsèque, penser également à la courbe d’adoption des innovations, appliquée en interne).

D’autre part, nous avons naturellement tendance à chercher le changement après avoir souffert de la situation actuelle, car le changement possède une valeur suggestive. Il vaut mieux parfois mettre en relief les problèmes et s’appuyer dessus pour se lancer dans le changement. Enfin, il faut savoir apprendre des erreurs, qui nous permettent d’explorer de nouvelles pistes, que nous aurions ignoré autrement.

L’erreur doit faire partie du processus d’évolution du groupe et ne doit pas être dénigrée. Cela s’apparente à une mutation imprévue du système, qu’il faut évaluer pour savoir si elle est bonne ou pas, et l’intégrer dans le système dans le cas de l’affirmative. La même chose s’applique lorsque la perturbation vient de l’environnement. C’est une façon de pousser le système vers un nouveau point d’ajustement de son espace.

Une autre approche consiste à combiner les pratiques, méthodologies, composants techniques, etc. qui ont fait leur preuves séparément pour tenter de trouver une combinaison qui soit favorable au groupe. C’est une solution inspirée par le principe naturelle de la reproduction : mettre en commun les gènes pour aboutir à une nouvelle combinaison potentiellement meilleure. Sans pousser jusqu’à la combinaison de pratiques, il est également possible de partager certaines idées, points de vues, ou méthodes entre différentes parties de l’organisation, ou même avec l’extérieur (conférences, articles, livres,…) et de se laisser influencer par ces échanges pour évoluer.

Remarque : par extension, il serait plus rentable pour tout le monde de partager ses pratiques, méthodes et composants techniques (e.g. logiciels libres). Les uns comme les autres ne reprendrait que les composants qui leur sont favorables au moment opportun. Au bout du compte, il est peu probable de se faire copier une idée telle que, à partir du moment où elle est spécifique à un besoin donné.

Quelques soient les stratégies, elles reposent toutes sur un minimum d’échanges, d’où l’intérêt des rétrospectives, et de laisser les équipes collaborer entre elles. Reprendre des idées ou autres ne doit pas être fait aveuglément, mais de façon réfléchie, car il faudra toujours prévoir des adaptations à notre contexte. Les changements ne doivent pas non plus êtres constants, vu que les personnes et équipes ont besoin d’un minimum de stabilité pour avancer. Mais d’une année sur l’autre, certaines parties de l’organisation doivent évoluer pour se maintenir au plus proche d’un idéal de l’espace d’ajustement.

Quelques pistes supplémentaires 

• Des rétrospectives à tous les niveaux de l’organisation (à des cadences adaptées, etc.).
• Historique des idées et pistes d’amélioration, y compris celles abandonnées, et documentées, pour garder une trace.
• Utiliser l’un des processus de conduite du changement (PDAC, MIAC, etc.) pour qu’elles suivent un ensemble d’étapes de validation acceptées par tous.
• Former une équipe dédiée au suivi du changement, constituée de seniors issus de toute les parties de l’organisation concernées par le changement, et en charge de l’accompagnement du changement.
• S’inspirer de Kanban pour piloter l’ensemble du processus (la limite de travail en cours permet d’imposer une cadence soutenable au changement).
• Des communautés par domaine affecté par le changement au sein de l’entreprise permet d’impliquer un maximum de personnes.
• Etc.

Une fois que nous avons trouvé une organisation efficace, stable et confortable, nous avons tendance à nous installer. Cependant, l’environnement continue d’évoluer, et cette organisation va devenir moins efficace, voire contre productive, avant que nous ne nous en rendions compte. Il faut donc savoir rester alerte et en mouvement.

Le Management 3.0

• Pensée non linéaire : commun aux systèmes complexes et aux méthodologies agiles.
• Les membres de l’organisation au centre : mettre l’esprit créatif et la motivation au centre.
• L’auto-organisation : responsabilité, autonomisation et développement des compétences. Nécessite un cadre et des objectifs clairs. Ainsi qu’un accompagnement à la montée en compétences.
• Environnement complexe : favoriser la communication et les échanges, c’est-à-dire la transparence/clarté.
• L’environnement est également en perpétuel changement : l’organisation doit suivre un processus d’amélioration continue.

Il n’existe aucune représentation simple pour un système complexe, et ainsi en est-il du Management 3.0. Il n’y aura jamais qu’un seul modèle universel, mais une adaptation de tout ou partie des modèles existants (voir même qui n’existent pas encore) en fonction des particularités d’un système et de son environnement. L’important est de connaître, et surtout comprendre, les modèles qui nous servent de matière première, pour être capable d’expliquer pourquoi tel ou tel élément serait pertinent pour nous, et pourquoi tel autre ne le serait pas. Et souvent, il faut avoir expérimenté pour en arriver là.

Des modèles standards comme Scrum fournissent des outils pour identifier les imperfections de notre organisation. Le rôles des référents et responsables Agile sera ensuite d’accompagner l’équipe dans la mise en place de règles et processus par lesquels remédier à ses imperfections. À la base se trouvent donc trois principes clés :

1. Maîtriser les outils Scrum & co permettant d’identifier les imperfections,
2. Disposer d’une boîte à outils aussi complète que possible de méthodes pour traiter les imperfections de l’organisation (i.e. toute sortes de moyens pour conduire des ateliers),
3. Disposer d’une boîte à outils de processus et règles servant de matière première pour permettre à l’organisation de construire sa propre organisation agile (Il faut bien entendu favoriser la mise en place d’un mode de fonctionnement qui soit sur mesure pour l’entreprise, et qui puisse évoluer avec l’entreprise et son environnement).

Quelques suggestions…

1. Chaque problème à de nombreuses solutions, la meilleure sera celle d’entre elles qui nous conviendra le mieux.
2. L’ensemble des solutions dépend du contexte, c’est-à-dire l’organisation et son environnement.
3. Le contexte change constamment, donc la solution doit également évoluer.
4. Il y aura toujours des solutions particulières pour des cas particuliers.
5. Les solutions choisies vont également induire un changement dans l’environnement.
6. Avant de chercher la simplicité, il faut avoir compris la complexité de notre environnement.
7. Nous pourrons faire tout ce que nous voulons, nous ne pourrons pas anticiper la meilleure solution (Remarque : ni même tout les problèmes).

Toutes les implémentations de l’agilité qui existent (Scrum, KanBan, XP,  etc.) se valent. Aucune n’est bonne ou mauvaise, mais correspond plus ou moins au contexte actuel de l’organisation. 

Annexes — Quelques remarques perso

Sur les systèmes complexes

Les systèmes complexes sont des systèmes dont on ne maîtrise pas toutes les variables. Le hasard est un exemple de système complexe : si nous étions capables de connaître la totalité des paramètres régissant le mouvement du dé, et de les mesurer avec suffisamment de précision, nous serions capables de prédire sur quelle face le dé va s’arrêter. Le problème est que le monde réel se comporte comme un système continu, et repose sur un système non déterministe, non pas parce qu’il possède des variables inconnues, mais parce que la valeur même de ces variables n’est pas déterminée, tant qu’on ne les a pas sollicitées …

La météo est un phénomène plus que complexe : il est chaotique, c’est-à-dire que le nombre de variables entrant en ligne de compte est tellement grand qu’aucun modèle ne permet de le reproduire fidèlement. Plus les moyens techniques avancent, plus ils permettent de se rapprocher de la réalité, mais de la même façon qu’une fonction mathématique (type 1/x) tend vers son asymptote.

Concernant la capacité à retrouver la cause d’un événement donné : d’une part un événement donné peut découler sur plusieurs conséquences différentes, tant que celles-ci ne sont pas déterminées, mais aussi parce qu’une conséquence donnée n’est pas seulement le fruit d’un événement précis, mais aussi du contexte dans lequel il survient, lui-même unique (c’est l’idée du système complexe).

Sur la nuance entre système compliqué, complexe et chaotique : ce qui ne facilite pas les choses, c’est que contrairement aux idées reçues, un réseau de neurones artificiel n’est pas difficile à prédire parce qu’il est complexe, mais parce qu’il est compliqué de retrouver toute l’information qui y circule. Pour caricaturer, avec suffisamment de logs dans le programme, nous pourrions anticiper le résultat du traitement, mais c’est nettement plus long et compliqué que de le laisser faire son traitement. Dans ce sens, une IA se rapproche plus d’un jet de dés que de l’intelligence humaine … Après, la définition des termes mérite d’être revue, car un système complexe est difficile, mais pas impossible, à prévoir; de même qu’un système chaotique n’est pas prévisible, mais parce qu’il est impossible de maîtriser tous les paramètres entrant en ligne de compte. L’esprit humain est imprévisible car son comportement n’est pas prédéterminé.

Remarque : est-ce que dire que deux raisonnements antagonistes peuvent mener à la même conclusion, ou au contraire que deux personnes peuvent avoir le même raisonnement et aboutir à des conclusions incompatibles est une preuve que la conscience répond plutôt à la définition d’un système non-déterminé (potentiellement quantique) ? On ne peut pas conclure quant à une éventuelle dimension quantique (cf. Penrose / Hameroff pour la théorie), mais le caractère non-déterministe du raisonnement humain peut se démontrer du fait qu’il repose ur des prémices non formulés et un entrelacs complexe d’influences très diverses a(culture, tradition, expérience personnelle, génétique, etc.).

Cas particulier des small worlds

Le concept de “small world” défini un système (ou organisation) dans lequel n’importe quel interlocuteur peut joindre un autre interlocuteur via suffisamment peu d’intermédiaires. Il en découle que l’organisation aura des personnes particulièrement efficaces à produire de l’information, d’autres à interagir avec les autres, et d’autres à observer et collecter l’information. Nous pouvons également identifier les personnes selon leur capacité à gérer et créer de la qualité dans leurs interactions, créant d’autant plus de types de profils. Nous obtenons ainsi tout un panel de spécialisation dans la réception, le tri, la clarification, la gestion, l’émission, la transmission et la faculté à influencer via l’information.

Relation au groupe

Nous sommes centrés sur nous par nature, mais nous devons coopérer pour survivre, de même que les gènes ou la moindre cellule se bat pour sa propre survie et collabore uniquement dans ce but. Coopérer est déjà difficile en soi, mais faire quelque chose « pour » quelqu’un d’autre nécessite un effort supplémentaire… Et à encore plus forte raison si c’est désintéressé.

Taille de groupe théorique

Il n’y a pas de limite stricte à la taille que devrait faire l’entreprise, mais certaines recommandations se recoupent …

• La taille d’une équipe s’échelonne de 3 à 20 personnes, suivant les modèles (Scrum, etc.).
• Le chiffre 3 revient régulièrement, quand il est question de risque de dispersion de l’information : 3 échelons du dirigeant au membre de l’équipe, 3 groupes sous la responsabilité d’un manager, etc.

Si on applique cette règle à la lettre, on arrive à un maximum de 40 à 193 personnes maximum …

Du responsable : autorité et pouvoir

On pourrait parler d’administrer versus diriger. L’administrateur serait celui qui fixe, et fait appliquer les règles, et sanctionne le cas échéant ; tandis que le dirigeant va donner la direction et pourra laisser son équipe s’organiser.

La notion de « leader » renvoi à la notion d’autorité venant naturellement du fait de l’expérience, des connaissances (parfois du charisme), tandis que celle du manager renvoi au pouvoir acquis par le biais des institutions, et qui s’impose via les règles et son rôle administratif.

Dans l’absolu, un responsable d’équipe est investi par la direction (plus généralement, par la hiérarchie), mais en principe sur la base de son autorité au sein de l’équipe (ou bien parce qu’il a démontré des compétences de « leader » en entretien). Un « Manager » ou « gestionnaire » qui n’a pas d’autorité, ou pas les épaules pour, risque fort de mener l’équipe dans le mur …

L’autorité du responsable ne découle pas que de compétences techniques supérieures, par rapport à l’équipe, mais de ses capacités d’écoute, d’accompagnement, à donner une cadre (vision, stratégie, etc.) clair, etc. Celles-ci peuvent même être prioritaires sur les compétences techniques, pour pouvoir assumer des responsabilités au sein de l’équipe … Mais pas suffisantes !

Avec l’autorité, un « leader » peut guider par l’exemple, au lieu d’employer la contrainte, ce qui permet d’assouplir le système de règles et libérer la créativité des membres de l’équipe, tandis qu’un manager sans autorité aura tendance à restreindre la créativité en imposant un cadre et/ou un suivi trop strict des actions des membres de son équipe.

De la même façon que le responsable « leader » aura été institué par la direction sur la base de son autorité au sein de l’équipe, ce responsable pourra déléguer certaines missions d’accompagnement à des membres de l’équipe plus expérimentés (« senior ») pour tirer profit de leurs domaines d’expertise spécifique (i.e. mentorat ; renvoi aussi à la notion de sempai/kohai au Japon).

De la coordination de plusieurs équipes

J. Appelo est très optimiste sur le fait que les équipes vont chercher un optimum commun. Typiquement, lorsque les équipes ne partagent pas les mêmes objectifs, et que ceux-ci ne sont pas clairement hiérarchisés les uns par rapport aux autres, des conflits peuvent naître, dans le sens où une équipe va naturellement tendre à privilégier son propre objectif par rapport à celui de l’autre (et si la dépendance est forte, l’autre en question peut rester bloqué durant plusieurs mois).

À mon sens, une priorisation globale doit être déterminée (soit en réunissant les équipes, soit de façon descendante), et le couplage entre les équipes doit être soigneusement géré (idéalement réduite au maximum, mais à un moment donnée, la raison d’être de l’entreprise amène les équipes à travailler sur des produits situés dans le même domaine ; sinon autant créer plusieurs entreprises).

Je penses que nous aurons toujours besoin d’un coordinateur externe (ne serait-ce que pour le coup d’œil extérieur), même s’il faut pousser au maximum la responsabilisation des responsables et membres d’équipe.

Lorsque les équipes sont structurés par produit (comme le recommande Appelo, ce qui à mon sens marche le mieux), les équipes sont pluridisciplinaires. Pour assurer un minimum d’alignement dans les pratiques, faciliter l’interconnexion des équipes, etc. Appelo suggère un système de référent. Une autre piste serait de passer par des guildes, de sorte à impliquer plus de gens dans la définition des bonnes pratiques, dans le partage de connaissance, etc.

De mon expérience personnelle, l’organisation dépend dans la pratique de savoir si l’organisation se concentre sur la qualité technique — sécurité, performance, etc. — ou la qualité fonctionnelle.

Cela dépend également de la taille du produit et de la facilité à séparer en domaines fonctionnels — plusieurs petits produits — ou non. Certains produits sont l’assemblages de services complexes, intriqués les uns avec les autres : même avec un design et une architecture pensée dès le début pour réduire au maximum le couplage, ce produit sera plus simple à gérer par une seule équipe, même si elle sera elle-même subdivisée par domaine d’expertise.

À noter également que la complexité arrivant avec le temps, l’organisation du produit et du groupe en plusieurs composants (plusieurs sous-produits / services et plusieurs équipes) doit être pensée au fur et à mesure. Après coup, on retombe dans le cas évoqué précédemment (dur de revenir en arrière). Dans ce domaine, voir aussi la Loi de Conway et la Loi de Conway inversée : l’organisation de l’équipe se reflète dans son produit, et vice-versa (et changer l’un va influencer l’autre).

(à développer) Modèles d’organisation d’équipe orientées service, et modèles d’organisation entre les personnes et équipes orientées communication.

Le changement

De l’environnement

Jurgen Appelo parle notamment du fait que le responsable puisse agir sur l’environnement dans lequel évolue le système (sont équipe, ou l’entreprise pour le dirigeant). dans le contexte d’un produit ou d’une entreprise, l’environnement, c’est le marché. Techniquement, on ne peut pas « changer » l’environnement (ou alors de façon minime, selon la portée du produit sur son marché, par exemple). Par contre, on peut l’aborder différemment, ou cibler un segment de marché différent, etc. En clair, le responsable agit par le biais des objectifs du groupe. Celui-ci va alors adapter son organisation et ses outils (technos, etc.) pour pouvoir s’adapter au nouvel environnement.

En terme d’environnement, je penses qu’Appelo parle également beaucoup du cadre de travail. Et là aussi, le rôle du responsable est de créer les conditions favorables pour que le groupe soit efficace et progresse dans les meilleures conditions possibles (i.e. lever les embûches sur le chemin).

Espace d’ajustement, ou « Fitness landscape »

On peut voir l’espace d’ajustement (fitness landscape) comme un Himalaya en mouvement permanent, autour d’un sommet virtuellement inaccessible (l’Everest). D’autres pics s’en rapprochent, il peut y avoir de profondes vallées autour de l’Everest et des autres pics, et nous sommes constamment en train de chercher notre chemin vers le sommet le plus haut, ou au moins à atteindre l’un des sommets qui nous en rapprochent le plus.

En fait, l’image d’une chaîne de montagne est parfaite. À chaque fois qu’on atteint un sommet, il est possible de voir quel est le prochain sommet que nous voulons atteindre. Par contre, une fois que nous avons la direction générale, ce n’est qu’à chaque étape intermédiaire, que nous voyons les obstacles et ainsi comment les contourner. De loin, on voit le prochain objectif, de près, on voit quelles embûches se trouvent sur la route. Inutile d’essayer de compter toutes les embûches à l’avance, vu que le temps d’y arriver plein d’événements peuvent avoir changé l’environnement.

Aparté sur la panarchie

Le concept de panarchie renvoi à un modèle d’organisation au dessus d’une associations de systèmes complexes et anarchiques, organisés en un réseau de règles et d’objectifs communs et de plus haut niveau (l’autorité de son état, des banques, des réseaux sociaux, des organismes culturels et/ou religieux, etc.).

Les agilistes se basent sur un découpage des organisations, et projets (ou plutôt produits) en entités plus petites pour réduire les risques d’échec liés à la lourdeur organisationnelle, puis recomposent l’organisation d’ensemble en repartant du bas (approche « bottom up » contre l’approche traditionnelle « top down »).

Le modèle agiliste tend vers un réseau de valeurs, où plusieurs groupes au sein de l’organisation sont responsables chacun de leur part de la valeur produite par l’ensemble, et qui partagent un ensemble de règles et d’objectifs commun.

Remarque : dans l’entreprise, cela se déroule habituellement sous l’autorité de la direction, là où la panarchie n’aurait pas de niveau d’autorité supérieur pour l’organiser, vu que l’idée est celle de l’auto organisation.